Kaizen jako výraz je složený ze dvou slov „kai“ - změna a „zen“ - dobrý, lepší, což sumárně znamená změna k lepšímu. Kaizen je systém kontinu­álního zlepšování v osobním, sociálním, ale i pracovním životě zahrnující jak dělníky, tak i manažery. Kaizen je způsob života, životní filozofie, která se nedá mechanicky přenést do jiného prostředí.

Tento systém vyjadřuje úsilí o neustálá zlepšení v podniku, která se však nerealizují jed­norázovými velkými inovačními skoky, ale zdokonalováním i těch nejmenších detailů. Někdy se o tomto systému hovoří ve spojení gemba kaizen. Gemba je místo, kde se vyko­nává daná činnost nebo proces, který chceme zlepšovat. Ve výrobním podniku je to dílna, v nemocnici ordinace, v hotelu jídelna. Gemba není pracovní stůl manažera. Od stolu se nedá zlepšovat. Mnohé firmy ještě stále používají tradiční způsob práce - manažeři sedí ve svých kancelářích, studují analýzy a zprávy s tabulkami a grafy, připravují strategie a kon­cepce snižování nákladů. Čas od času se projdou po provozu a sledují, zda je čistá podla­ha a zda dělníci pracují dostatečně intenzivně. Kaizen je úplně odlišný přístup, postavený na dvou slovech:

• Zlepšování - všechno se dá zlepšovat - kvalita, plnění termínů, náklady, produktivita.
• Neustále - nic na světě není pevně stanoveno, všechno se neustále mění a vyvíjí - trhy, výrobky, zákazníci a jejich požadavky.

Kaizen není přenesení zodpovědnosti managementu na nepřipravené pracovní skupiny ve výrobě, nejsou to ani občasné schůzky na řešení akutních problémů v oblasti kvality, seřizování nebo nákladů. Je to propracovaný a dokonale organizovaný systém práce, který se používá prakticky ve všech vyspělých světových firmách.

Základní zásady systému kaizen jsou:

• Každému zlepšení, i kdyby bylo jen málo významné, se musí věnovat pozornost.
• Kaizen je otevřený pro každého. Všichni pracovníci mohou participovat na procesu zlepšování.
• Dříve, než se nějaké zlepšení zavede, musí být přesně analyzováno s ohledem na exis­tující stav a možné pozitivní nebo negativní vlivy.
• Kaizen představuje 50 % práce dobrého manažera.
• Management má dva hlavní úkoly - vytvoření a udržování standardů a jejich zlepšo­vání.
• Vyzdvihování úlohy pracovního týmu, podpora participace a iniciativy pracovníků při řešení problémů.
• Řešení hledat pomocí pracovních schůzek týmu pod vedením moderátora. Důležitá je dobrá příprava a vedení schůzky, jakož i výběr témat a zabezpečení prosazení realiza­ce přijatého řešení.
• Informovanost o aktuálním stavu ve výrobě, problémech a podnikových cílech, navi­gace procesu zlepšování na oblasti, které tvoří omezení, resp. úzká místa v podniku.
• Silná podpora ze strany vedení podniku. Kaizen je postavený na aktivitách zdola, ale vyžaduje silnou podporu shora.
• Vytvoření organizačních předpokladů pro zlepšení možností komunikace mezi pra­covníky (konzultační místnosti, návštěvy pracovníků managementu ve výrobě, komunikace v průběhu výroby apod.).
• Motivace pracovníků - spoluúčast na úspěchu. Materiální a finanční ohodnocení dobrých řešení.
• Podpora zlepšení, která se dají rychle vyhodnotit a realizovat a nevyžadují vysoké investice.

V Německu se pro název kaizen vžil jeho volný překlad Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) - proces neustálého zlepšování - a v USA se pro koncepty kaizen používají označení CIP (Continuous Improvement Process) nebo OIP (Ongoing Improvement Process)

Kaizen blitz - bleskový kaizen

Kaizen blitz byl vyvinut v USA v organizaci AME (Association for Manufacturing Excellence). Základní principy kaizen blitz v podstatě odpovídají principům kaizen popsaným Masaaki Imaiem. K odlišnostem je možné zařadit:

• Potřeba výrazné podpory ze strany vyššího managementu. Kaizen blitz je orientovaný směrem top-down.
• Zlepšování probíhá v multidisciplinárních týmech. Většinu členů by však měli tvořit lidé přímo spojení s procesem, který se bude zlepšovat. V týmu by měli být zástupci interní­ho dodavatele a zákazníka, kteří mohou přinést jiný pohled na řešenou problematiku.
• Krátké trvání procesu zlepšování. Maximálně jeden týden.
• Manuální, „špinavou“ práci (čištění) vykonávají všichni členové týmu. Administrativ­ní pracovník i střední manažer musí pracovat bok po boku s dělníky.
• Dodržení nízkého rozpočtu. Jelikož je třeba zlepšování vybraného procesu ukončit do jednoho týdne, není čas na realizování investice. Investice do zlepšení by neměla pře­sáhnout 500 EUR.

Kaizen teian

Teian je systém vzdělávání zaměstnanců v podniku prostřednictvím kaizen činností for­mou zlepšovacích návrhů. Myšlenka kaizen teian vznikla jako reakce na potřebu zlepšit kvalitu podávaných zlepšovacích návrhů.

Kaizen teian je systém kontinuálního zlepšování návrhů pracovníků. Má tři základní funkce:

• Podporuje osobní růst zaměstnanců, stejně jako růst organizace.
• Poskytuje pracovníkům podporu při tvorbě zlepšení. Investuje do lidí, aby byli schop­ni řešit problémy.
• Slouží jako barometr iniciativy. Často se někteří manažeři obávají problémů spoje­ných se zpracováním příliš velkého množství zlepšovacích návrhů. Jejich obavy by mělo zastínit vědomí, že právě to je důkaz správné motivace pracovníků.

Realizace některých zlepšovacích návrhů vyžaduje využití vědomostí specialistů. Proto se kaizen teian snaží přesunout vědomosti a zručnost specialistů směrem k pracovníkům, kteří kaizen přímo vykonávají.