info

Vítejte na portálu Svět Produktivity

 

Vlatní soustava řízení podniku a strategie růstu

vychozi obrazek clanek

Mnohé podniky hledají zázračné recepty, desatero a metody, které jim zajistí růst, stabilitu a konkurenční výhodu. Mnozí konzultanti a profesoři jim v tom vydatně pomáhají. Za hodně peněz jim prodávají metody, které nefungují tak, jak se o nich píše v knihách, a navzdory velkému úsilí nepřinášejí očekávané výsledky. Problém je v tom, že tyto metody jsou často vytržené z kontextu, podobně jako kdybyste přinesli semínko banánovníku a marně se na Oravě pokoušeli pěstovat banány.

Vlastní soustava řízení podniku a strategie růstu 

Mnohé podniky hledají zázračné recepty, desatero a metody, které jim zajistí růst, stabilitu a konkurenční výhodu. Mnozí konzultanti a profesoři jim v tom vydatně pomáhají. Za hodně peněz jim prodávají metody, které nefungují tak, jak se o nich píše v knihách, a navzdory velkému úsilí nepřinášejí očekávané výsledky. Problém je v tom, že tyto metody jsou často vytržené z kontextu, podobně jako kdybyste přinesli semínko banánovníku a marně se na Oravě pokoušeli pěstovat banány.

Zamysleme se nad našimi podniky. Rozvíjíme je jako stroje, nebo jako integrovanou soustavu řízení? Vlastní soustavu řízení si vytvořili už před druhou světovou válkou Tomáš Baťa a Jan Baťa. Svou vlastní soustavu má i společnost Toyota, která již přes 70 let žije "kvalitní, bezpečný a dlouhý život ". Každý podnikatel, který chce vybudovat dlouhodobě úspěšný podnik, si musí vybudovat vlastní soustavu jeho řízení, která zajistí jeho úspěšné fungování dnes, zítra i v daleké budoucnosti.

Zjednodšený model soustavy řízení podniku je na obr. 1 a funguje následovně:

Jednotlivé dimenze ZIPF lze shrnout takto:

  • Z - zákazník, externí a interní, je cílem a smyslem podnikového úsilí. Bez zákazníka není možné přidávat hodnotu a tedy ani vydělávat peníze. Zákazníkovi je třeba sloužit, nebo mu vytvářet podmínky pro samoobsluhu. Je třeba ho poznávat a chápat, učit se od něj, ale také ho informovat a vzdělávat - vše s cílem uspokojení. Zákazníky vytváříme a ztrácíme. Proto třeba řídit podnikové zákaznické portfolio. Kategorie zákaznického portfolia se rozlišují od neznalých nezákazníků (kteří o nás nevědí), přes znalé, nakloněné kupující, loajální atd. Přesuny v kategoriích Z-portfolia třeba řídit a jejich znalost vytváří základ pro cílenou reklamu, promotion a marketing.
  • I - inovace jsou ty změny v produktech a procesech, které přidávají hodnotu a jsou tedy realizovány jen na trhu. Účelem inovací je lepší uspokojení zákazníka. Za tímto účelem je potřeba zákazníka (i nezákazníka) poznávat a chápat, nové produkty a procesy navrhovat, implementovat a provozovat, a lepší službou dosáhnout jeho vyššího uspokojení. Inovační cyklus je "tlukoucím srdcem" podniku: zaručuje věrnost zákazníků a trvání podniku. Inovační portfolio produktů a služeb je třeba řídit, vyhodnocovat a vylepšovat.
  • P - procesy a zdroje použité k uspokojení zákazníka. Procesní portfolio je třeba řídit, nové procesy zavádět, staré procesy vyřazovat, a procesy i zdroje (materiálové, technologické, znalostní, finanční) v P-portfoliu měnit, upravovat a optimalizovat. Pomocí procesů a zdrojů poskytujeme služby a doručujeme produkty - uspokojujeme zákazníka. Spokojený zákazník přidává hodnotu a přidaná hodnota přináší peníze.
  • F - finance a peníze jsou mírou úspěchu všech předchozích dimenzí, uspokojení zákazníka a přidávání hodnoty. Ve Finančním portfoliu je třeba sledovat, kdo a kde peníze vydělává a kdo a kde je utrácí. Finanční míry přidané hodnoty, krycích příspěvků, zisku, návratnosti investice i a výnosnosti kapitálu jsou relevantní. F-portfolio umožňuje vyhodnotit vnitřní i vnější investice, kapitalizaci vybraných inovačních produktů a služeb, Balancování "cash flow" přes dlouhé časové období.
 
 Zjednodušený model soustavy řízení podniku.jpg
Obr. 1: Zjednodušený model soustavy řízení podniku
 

Před každou firmou stojí tři arény růstu:

Aréna 1 - Stávající trh, na kterém již firma působí

Aréna 2 - Existující trh, na kterém ještě firma nepůsobí

Aréna 3 - Zcela nový trh

Růst vyžaduje vyvolat novou vlnu poptávky po našich produktech. Znamená to mít atraktivnější hodnotovou nabídku pro zákazníky než konkurence, nebo jinou, novou nabídku, kterou chce zákazník bezpodmínečně mít.

Růst na stávajících trzích. Dobře rozjetý byznys je třeba neustále udržovat, rozvíjet, vyhledávat nové příležitosti pro zvýšení jeho výkonnosti. Znamená to:

  • Zvýšit úspěšnost prodeje - poměr celkových nabídek k úspěšným obchodním případům.
  • Zvýšení efektivnosti existujícího byznysu přes navýšení prodeje nejziskovějších produktů, zvýšení spotřeby, zvýšení podílu na výdajích zákazníka.
  • Získání nových zákazníků.
  • Nabídka nových produktů a služeb.
  • Vytváření nových segmentů v rámci stávajícího trhu.

Růst vyžaduje vyvolat opětovnou vlnu poptávky novou atraktivní hodnotovou nabídkou. Růst tedy vyžaduje být úspěšný lokálně proti lokálním i globálním hráčům. Globální produkt vyžaduje poznání potřeb z různých geografických trhů, různých kultur a místních preferencí tak, aby však byl konkurenceschopný i lokálně.

Růst přes vstup na jiný trh. Prostor růstu skrývají i jiné stávající trhy tam, kde firma momentálně nepodniká. Důležité je rozpoznat potenciál na jiných trzích, zvolit silnou konkurenční strategii, odlišit se, získat zákazníky od hráčů, kteří jsou na daném trhu již usazeni.

Prostor růstu přes:

  1. Vstup na jiný segment existujícího trhu.
  2. Vstup na trh zákazníka.
  3. Vstup na trh komplementů.
  4. Vstup na trh dodavatelů.

Firmy se nemusí celý čas vrhat do krvavých střetů s konkurencí. Mohou své konkurenty zbavit jakéhokoliv významu, mohou je vyřadit ze hry a vytvořit si svůj nadlouho svrchovaný tržní prostor. Nové trhy jsou známé právě tím, že jsou nedotčeným prostorem, vytvářením poptávky a příležitosti při vysokém ziskovém růstu. Ačkoli některé nové trhy vznikají zcela mimo hranice stávajících odvětví, většina z nich vzniká tak, že dochází k rozšíření stávajících odvětvových hranic. V nových trzích ztrácejí konkurenti význam, neboť zatím nejsou stanoveny pravidla hry a pouze čekají na své určení. Pokud budete dostatečně inovativní a rychlí, můžete pravidla na novém trhu definovat právě vy. 

Hlavní principy tvorby strategie jsou:

  1. Každá konkurenční výhoda je dočasná. Nepřetržité generování nových zdrojů a výhod je tedy velmi důležité. Je pravděpodobné, že dnešní "vítězná strategie" bude zárukou prohry již zítra. Každá taková změna či "krásná ztráta" není hrozbou, ale otevírá nové pole příležitosti.
  2. Strategie je soubor akcí, volně propojených a pohybujících se přibližně ve stejném směru. Stratég zkouší různé pohyby, sleduje výsledky a následky, posiluje slibné kroky, oslabuje neslibuje - nechává strategii samovolně vyplynout z postupného kontaktu vnitřního a vnějšího prostředí.
  3. Stratég hledá příležitosti na opětovnou redefinici, znovu vynalezení a znovuobjevení svého byznysu. Tato nepřetržitá "reinvence" je základem dlouhodobě udržitelných zisků. Přidávání hodnoty je důležitější než snižování nákladů.
  4. Každý podnik existuje v současnosti a z pozice současnosti vyhodnocuje minulost i budoucnost. Pouze současnost je akce, vše ostatní je popis akce. Správná úroveň organizace a strukturování je klíčová, musí však být skloubená s notnou dávkou inovace, individualizace, personalizace a experimentování.
  5. Strategie se nutně vynořuje z minulosti, tj. z předchozího souboru akcií a existujících konkurenčních výhod. Neodvíjí se pouze od obyčejných představ budoucnosti, ale vyhodnocuje nové příležitosti z pevné platformy existujících zkušeností a znalostí, soustřeďuje se na opravdu nové, na skutečné inovace, ne na "kosmetické" úpravy.
  6. I když pevně zakotvena v minulosti, strategie přesahuje daleko do budoucnosti. Minulost se do budoucna rozšiřuje pomocí experimentálních produktů, strategických aliancí a futuristických rozborů. Klíčovým slovem je vyváženost mezi budoucností a současností (t.j. minulostí). Honba za budoucími zisky na úkor zisků existujících není strategická.
  7. Správné časování, pravidelný rytmus a cyklus změny - nové produkty, údržba a obnova značek, nová výrobní kapacita, vše podléhá nastavenému a dodržení rytmu, ne pouze rychlosti. Spolehlivý rytmus změny je velkou strategickou výhodou.
  8. Strategie se neodvíjí shora, t. j. z popisů požadované akce na špici hierarchie. Změna je dnes příliš rychlá a překvapivá, není možné čekat, až nějaký popis strategie pomalu prosákne hierarchií až k operativní úrovni. Jen akce je správnou reakcí na jinou akci. Znalosti, agilnost a flexibilita v rozhodování a strategické pohyby jsou základem strategického úspěchu.
  9. Spojení byznysu s trhy musí být soustavně přehodnocovány, obnovovány: trvalé spojení s daným trhem v éře změny a turbulence neexistuje. Nepřetržité propojování byznysu s novými tržními příležitostmi je dnes nevyhnutelné.
  10. Stratég nechává strategii růst jako živou rostlinu. Neskládá ji mechanicky jako stavebnici z předem definovaných lego-komponentů strategických fází. Strategie je pokus o živý organismus, ne jako mrtvý stroj. Strategické myšlení nezačíná v budoucnosti představ, ale v minulosti akumulovaných znalostí a zkušeností jako odrazového můstku. 

Nehledejme zkratky a rychlá řešení. Neexistují. Musíme pochopit principy podnikání a budování vlastní a neopakovatelné soustavy řízení. Musíme pochopit, že většina metod správně funguje pouze ve správném prostředí, že každý podnik má svoji neopakovatelnou kulturu a "Genetický řetězec", že tak, jak se v podniku staráme o toky peněz, informací veřejnosti í a materiálu, se musíme starat i o tok lidí a znalostí. V  každé organizace musíme vytvořit hodnotovou základnu, rovnováhu mezi hodnotami pro zákazníka, zaměstnance, akcionáře i společnost. Většina našich podniků má maximálně 20 let. Co dělali jejich vlastníci v tomto čase? Většinou stavěli budovy a investovali do technologií a výrobků. Dalších dvacet let je čeká ještě těžší práce - vytvořit vlastní soustavu řízení. Aby jejich firma fungovala a rostla, i když v ní oni už nebudou.

 

Prof. Milan Zelený, Fordham University New York, UTB Zlín

Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD., Fraunhofer IPA Slovakia

 

Klíčová slova:

InovaceStrategiePodnikZákazník

Zdroj:

www.centrumpi.euhttp://www.ipaslovakia.sk