info

Vítejte na portálu Svět Produktivity

 

Principy v managementu a v podnikání

vychozi obrazek clanek

Kdo se zastaví, poslouchá, cítí, pochopí principy, ten nemusí spěchat, protože jde po té správné cestě 

V čem je rozdíl mezi úspěšnými a neúspěšnými podniky a podnikateli? Miliony manažerů se denně učí "zázračné" rady a metody, které přinesly úspěch světovým podnikům nebo podnikatelům. A stále se opakuje totéž - někdy jsou uvedené metody úspěšné, fungují, přinášejí své ovoce, jindy nepřinášejí nic a manažeři dále hledají nové "zázračné" řešení. Čím to je?

Principy v managementu a v podnikání

Kdo se zastaví, poslouchá, cítí, pochopí principy, ten nemusí spěchat, protože jde po té správné cestě 

V čem je rozdíl mezi úspěšnými a neúspěšnými podniky a podnikateli? Miliony manažerů se denně učí "zázračné" rady a metody, které přinesly úspěch světovým podnikům nebo podnikatelům. A stále se opakuje totéž - někdy jsou uvedené metody úspěšné, fungují, přinášejí své ovoce, jindy nepřinášejí nic a manažeři dále hledají nové "zázračné" řešení. Čím to je?

Zemědělci by mohli vyprávět o tom, kdy se má do země zasít to správné semeno a co všechno je třeba udělat, abychom mohli sklízet úrodu. Zemědělec tedy musí znát principy, které jsou dány, platí obecně a nezávisle na jeho přání. Není důležité, jak velkým pluhem zemědělec oře své pole (nástroje), ale jak zná principy přírody a světa, bez kterých ze zrníčka nikdy nevyklíčí obilí (principy). Ne metody, ale principy vedou k cílům v  našem životě. Manažeři, kteří to pochopí, ušetří spoustu peněz za studium převratných metod ve školách managementu.

Princip platí nezávisle na nás. Je jedno, jestli známe gravitaci, pokud pustíme předmět z ruky, spadne na zem, vržené míčky se pohybují po přesně definovaných drahách, pivo v deseti sklenicích se otepluje stejnou rychlostí, slunce vychází vždy včas (i když v podstatě vychází naše Země), kdybychom se pohybovali rychlostí 87 % z rychlosti světla, náš čas a biologické procesy by se pohybovaly poloviční rychlostí atd.

Vědci dokázali popsat mnohé principy z hmotného světa kolem nás. Méně se jim zatím dařilo popsat procesy našeho vědomí, vnitřního a duchovního světa.

V první řadě si musíme uvědomit, že ekonomika a podniky nefungují jako stroje, kde přesně definovaný vstup způsobí přesně předpokládaný výstup. Ekonomické a podnikové systémy se chovají jako živé organismy a platí v nich tyto principy:

1. Princip dělení

Obr. 1. Na obrázku je vidět typický vývoj podniku. Na začátku vzniká buňka, zárodek nebo spin - off firma, která se oddělí od své matky. Tato firma, která je obvykle postavena na novém nápadu, inovativní myšlence, nové přidané hodnotě, postupně roste. V určité fázi růstu je nutné definovat jasné organizační pravidla, standardy a směrnice. Firma postupně ztrácí svou inovativnost, tj. to, co bylo na začátku zdrojem jejího růstu, přibírá, byrokratizuje své postupy, stává se těžkopádnou a nepružnou. Nakonec dochází k jejímu rozpadu na menší části (viz příklad GM nebo Chrysler z posledního období). Mnohé podniky, které pochopily tento princip, se snaží proces dělení vědomě řídit (například Kyocera - organizace améb) a nepřipouštějí, aby určitá organizační jednotka přesáhla definovanou velikost. Týmová nebo fraktálová organizace je také určitým využíváním tohoto principu, když v podniku pracují autonomně týmy, jejichž velikost se pohybuje mezi 10-15 pracovníky. 

Autop oiesis - Sebeprodukce (Prof. Milan Zelený) 

Kapitalismus obsahuje sebeočistný, sebeobnovující a sebeprodukujíci cyklus tvorby, růstu a krize. Kreativní destrukce je nezbytný proces, který nemůže nahradit žádná plánovací komise, stát nebo vláda. Státní narušení a brzdění procesu kreativní destrukce (protikrizové balíčky, šrotovné, podpora neschopných podniků a podnikatelů) vede k zastavení růstu, ztrátě dynamiky a demisi "života" hospodářského systému.

Trvalé vytváření životaschopného tržního prostoru: rozpad a destrukce starých struktur, podniků a sítí umožňuje vstup podniků do nových sítí vztahů, nový růst. Jen tak mohou vznikat nové podniky a do procesu vstupovat noví podnikatelé. Obnovená tvorba nového tržního prostoru - tak jako staří uvolňují místo mladým ve všech biologických a přirozených společenskými systémech - je základním předpokladem života i kapitalismu. Umělé udržovaných dinosaurů "General Motors" uzavírá a fixuje prostor, do kterého by mohli vstupovat nové podniky, nové podnikatelské modely a nové myšlenky.

 Princip dělení.jpg

Obr. 1: Princip dělení

 

2.   Princip rovnováhy

Tak, jak vede narušení rovnováhy v přírodě a v živých organismech k změnám, které mohou mít někdy za následek katastrofu nebo nemoc, i v podnikových soustavách řízení je nutná rovnováha a její udržování. Na obr. 3 je zobrazena nejjednodušší soustava řízení podniku, která obsahuje minimální prvky na to, aby mohl podnik dlouhodobě fungovat. Rovnováha mezi těmito prvky je základem tohoto fungování. Podnik nemůže dlouhodobě fungovat například pouze v cyklu zákazník - finance, ale musí také investovat a inovovat. Inovovat nemůže, aniž by neustále sledoval trh, zákazníky a jejich potřeby. Investice i inovace by byly zbytečné, kdyby podnik nedokázal l vytvořit výkonné procesy, které požadovaný výrobek nebo službu (hodnotu) zákazníkovi doručí.

Podnik musí udržovat i rovnováhu mezi zájmy a hodnotami, mezi akcionáři, zákazníky, zaměstnanci a společností. Není dlouhodobě udržitelné, aby si z obchodního vztahu více přivlastňoval vlastník podniku než zákazník, stejně však nemůže fungovat podnik, který je "otrokem" zákazníka. Zkušenosti z podniků, v kterých vládli odboráři, mají mnohé světové automobilky, které se potácejí na pokraji bankrotu, a stejně nemohou být úspěšné ani firmy, kde se zisky tvoří na úkor zaměstnanců. Podniky musí dodržovat i rovnováhu k společnosti - nesmí podnikat na úkor životního prostředí, poškozování zdraví, morálky a vzdělávání.

 Cyklus autopoiesis.jpg

Obr. 2: Cyklus autopoiesis

 

V přírodě existuje obrovské bohatství živých forem ve stále se opakujícím cyklu ročních období. Je tu minimum entropie. V celé přírodě vše funguje v rovnováze, všeho je akorát, vše se navzájem doplňuje a funguje úžasně úsporně.

Vnitřní rovnováha člověka, rovnováha vztahů ve společenství, rovnováha ekonomiky, životního prostředí a společnosti.

I ve společnosti platí, že úspěchu se nedosahuje na úkor druhých, že nejlepší řešení nejsou kompromisy, ale rovnováha postavená na hledání řešení výhra - výhra.

 Soustava řízení podniku, její základní prvky a rovnováha mezi nimi.jpg

Obr. 3: Soustava řízení podniku, její základní prvky a rovnováha mezi nimi

Rovnováha vztahů a hodnot pro všechny.jpg

Obr. 4: Rovnováha vztahů a hodnot pro všechny

 

3. Princip koloběhu

Princip koloběhu souvisí s výše uvedenými dvěma principy. Vše v přírodě funguje na principu cyklu. Příroda nemá suroviny a odpad. Jsi prach a prach se navrátíš. Na obrázku 5 je zobrazen vývoj podnikových procesů v posledních desetiletích podle profesora Milana Zeleného. Ukazuje se, že podniky budoucnosti budou pracovat v koloběhu - jejich výstupy budou zároveň vstupy (recyklace, čištění a  znovuvyužívání "odpadů", eko podnikání, re-manufacturing).

 Vývoj podnikových procesů.jpg_1.jpg

Vývoj podnikových procesů.jpg_2.jpg

Vývoj podnikových procesů.jpg_pokračování.jpg

 

Obr. 5: Vývoj podnikových procesů (M. Zelený)

 

Uvedené vývojové fáze nejsou žádnou módou, ale nezbytností proto, aby podniky prožívali v globálním konkurenčním prostředí. Jednotlivé fáze vývoje nelze přeskočit.

 

4.   Princip životních cyklů (S křivky)

V podnicích fungují podobné životní cykly jako v přírodě. Jejich poznání nám umožňuje lépe naplánovat změny sortimentu výrobků a v podnikových procesech. Na obr. 7 je zobrazena tzv. S křivka, jejíž poznání je velmi důležité pro řízení inovací v podniku. Problém ostatních let je v tom, že se S křivky zkracují a změny a nové S křivky je třeba plánovat již ve fázi růstu.

 S křivka výrobku.jpg

Obr. 6: S křivka výrobku 

Skracování S křivek a vytváření nových S křivek.jpg

Obr. 7: Zkracování S křivek a vytváření nových S křivek 

Životní cykly a jejich vlyv na výnosy a náklady.jpg

Obr. 8: Životní cykly a jejich vliv na výnosy a náklady

 

 

5.   Princip evoluce - DNA

Zákony technické evoluce - principy, které platí při evoluci technických systémů a je možné podle nich predikovat směry dalšího vývoje a hledat inspiraci při jejich inovacích.

G. Altschuller, autor metodiky TRIZ, a J. Terninko definovali následující zákony evoluce technických systémů:

  1. Technické systémy mají životní cykly v podobě S křivek.
  2. Technické systémy ve svém vývoji zvyšují stupeň ideálnosti.
  3. Systémy a jejich prvky se vyvíjejí nerovnoměrně, každý podsystém a prvek má svůj vlastní životní cyklus, který může brzdit vývoj celého systému.
  4. Rostoucí dynamizace a nasazení polí - např. řezné nástroje, počítačové tiskárny apod.
  5. Systém se vyvíjí nejprve tak, že zvyšuje svou komplexnost a následně se celý zjednodušuje integrací funkcí, komplexnost se snižuje.
  6. Rostoucí koordinace a vyrovnávání rytmu jednotlivých prvků systému.
  7. Přechod z makro do mikro úrovně - miniaturizace, nejdříve se zlepšuje celý systém a pak se přechází na mikro úroveň, využívají se stále menší prvky k dosažení požadované funkce.
  8. Rostoucí regulovatelnost, samořízení systému a automatizace.

 

Zdroj: Innovation Suite, Creax

 Příklady evolučních trendů.jpg

Obr. 9: Příklady evolučních trendů 

Příklad protiřečení a jeho řešení.jpg

Obr. 10: Příklad protiřečení jeho řešení

 

Strategie není vytyčování vizí, poslání a popisování akcí. Strategie je soubor akcí, to, co děláme, ne to, co říkáme a plánujeme. Tak jako vzniká při reprodukci DNA v přírodě množství chyb a omylů a příroda je dokáže rychle opravit, podobně by se měla realizovat podniková strategie. Profesor Milan Zelený mi nedávno říkal: "Zasadil jsem si v zahradě strom a díval jsem se, co se bude dít. Rostl. Přisadil jsem k němu další a  sledoval jsem je. Takto jsem budoval celou svou zahradu. Některé rostliny se nechytily, některé vyschly. Byl to soubor akcí, které vedly k tomu, že dnes mám krásnou zahradu. Byla to strategie. Strategie bez dokonalého master plánu, strategie reagující na změny, strategie učení a zdokonalování se. Přesně jako v přírodě. " 

6.   Princip efektivnosti a užitečnosti 

Princip efektivnosti a užitečnosti říká, že právo na existenci mají pouze organismy, které plní určitou potřebnou funkci (mají zákazníka) a tuto funkci plní při vynaložení minimálních zdrojů (produkují konkurenčně schopnou hodnotu). 

Obr. 11 ukazuje základní princip existence podniku - tvorbu hodnoty. Hodnota má dvě dimenze:

  1. hodnota pro zákazníka (kvalita, uspokojení potřeb, nízká cena),
  2. hodnota pro podnik (zisk).

Dlouhodobě fungující podniky jsou schopny konflikt mezi uvedenými dvěma dimenzemi řešit svou efektivností (potřeby zákazníka se uspokojují při menším vynakládání zdrojů - eliminace plýtvání, štíhlé procesy a jejich zlepšování) a zároveň jsou schopny nabídnout hodnotu, kterou jiní nenabízejí a zákazník je ochoten za ni zaplatit (i více) - inovace.

 Hodnota pro zákazníka a hodnota pro podnik.jpg

Obr. 11: Hodnota pro zákazníka a hodnota pro podnik

 

Všechny živé organismy se vyznačují vysokou efektivností, která je základem přežití.

 Princip efektívnosti.jpg

Obr. 12: Princip efektivnosti

 

Podniky a podnikání funguje podobně jako příroda. Příroda nemá ráda zbytečné věci, všeho je akorát a všechno pracuje maximálně úsporně a efektivně. Systémy a organismy, které nemají své zákazníky a jsou neefektivní, zahynou.

K efektivnosti a přežívání na naší Zemi napsal výstižnou báseň Milan Rúfus:

 

Mikroprocesory

Za časů přísného

a stařičkého boha

chodíval osud k nám

na olověných nohách.

 

A teď nechodí,

jak lavina se valí.

A snímá z účelu

už nejen tvé svaly,

 

pot - tvoje výkupné.

Už chce tvůj mozek, člověk.

A k čemu budeš ty?

A proč budeš - řekni!

 

Neztratíš místenku?

Zem přece dala slovo,

že veze jen to,

co na ní má svůj důvod.

 

7.   Princip učení 

Každý podnik má dvě základní funkce:

  1. Produkovat výrobky a služby, které mu umožňují vydělávat peníze, vytvářet zisk a rozvíjet firmu.
  2. Vytvářet znalosti, rozvíjet lidi, produkovat sebe sama - tato role je základem dlouhodobého zvládnutí úkolu číslo 1.

Mnoho lidí mluví o úspěšných podnikatelích, že měli štěstí. Skutečné "štěstí" je v trpělivosti a vytrvalosti, ve schopnosti učit se (na chybách druhých nebo svých). Edison udělal 147 neúspěšných pokusů, zatímco našel správné vlákno do žárovky, bratři Wrightové vzlétli 805x (a spadli), dokud se jim podařil let, kterým se zapsali do historie.

Společnosti Toyota nebo Baťa dokázali, že dlouhověkost firmy záleží hlavně na učení, vytváření, sdílení a kapitalizaci znalostí. Znalost není informace. Informace je popis akce (recept) a znalost je akce samotná (schopnost připravit dobré jídlo). Učení není rozmnožování informací veřejností, ale rozmnožování znalostí. 

Vyskytují se u vás některé typické problémy v oblasti rozvoje lidského potenciálu?

  1. Lidem chybí proaktivita a schopnost přebírat odpovědnost.
  2. Management nemá čas vzdělávat se, posílá na školení a tréninky své podřízené.
  3. Manažeři se nevěnují rozvoji svých spolupracovníků, neučí, netrénují a nekoučují je.
  4. Pracovníci necítí potřebu učit se nové věci.
  5. Pracovníci navštěvují různá školení, ale v praxi nepoužívají metody, které se tam naučili.
  6. Lidé nejsou naučeni řešit problémy v týmech.
  7. Pracovníci si nepředávají své zkušenosti, vzájemně se neučí.
  8. Na pracovní pozice nejsou přesně definované požadované znalosti a způsob jejich ověřování.
  9. Mnozí pracovníci vykonávají práci, na kterou nemají dostatečné schopnosti nebo práci, která je nebaví.
  10. Ve firmě chybí skuteční lídři a přirozené morální autority.
  11. Firma nemá interní trenéry, kouče a mentory.
  12. Lidem v podniku chybí vnitřní motivace, výzvy a příležitosti.

 Včelí společenství a jeho přežívaní.jpg

 Obr. 13: Včelí společenství a jeho prožívání

Dvě funkce podniku_produkce a sebeobnova učením se a rozvojem znalostí.jpg

 Obr. 14: Dvě funkce podniku - produkce a sebeobnovy učením se a rozvojem znalostí

 

Většina podniků usiluje o zvyšování své výkonnosti a konkurenceschopnosti. Vynakládají přitom velké finanční prostředky na nové technologie, změny v oblasti výrobků, obchodu, logistiky, výroby, organizace procesů apod. Velmi často se však podceňuje nebo nesprávně řeší ten nejdůležitější prvek podniku - lidé. Pracovníci podniku rozhodují v největší míře o schopnosti podniku řídit potřebné změny ve svém nitru, přizpůsobovat se změnám v okolí, inovovat nebo vytvářet a realizovat strategie.

Vývoj podniků vede k individualizaci požadavků zákazníků, čehož výsledkem je neustálá změna. Schopnost učení, inovace a management změny, rychlost obsloužení zákazníka, pružnost všech podnikových procesů - to jsou klíčové konkurenční faktory. Ukazuje se, že zásadní význam pro tyto konkurenční faktory má člověk, pracovník podniku. Důležité jsou odborné znalosti člověka a jeho intelektuální potenciál, fyzický potenciál vyjádřený zručností, psychickou vytrvalostí, ale i jeho emoční potenciál, schopnost řešit problémy a spolupracovat v týmu a morální potenciál vyjádřený v hodnotové orientaci člověka, ve schopnosti budovat důvěru, spolupráce a etického chování.

Roční potenciál zvyšování produktivity lepší organizace práce a procesů se pohybuje v mnoha firmách ročně od 5 - 15 %. Jde přitom o zvyšování produktivity mnohem levnějším způsobem, který je postaven hlavně na schopnostech pracovníků.

Světové špičkové firmy vydělávají přes 30 % tržeb z produktů a služeb, které před 3-4 lety ještě neexistovaly. Kdo tyto produkty a služby vytvořil?

Světové společnosti z TOP 100 věnují vzdělávání svých pracovníků 40 - 60 hodin na jednoho zaměstnance ročně. Duševní aktiva společnosti jsou obvykle 3-4 - krát vyšší než jejich skutečná účetní hodnota.

Lidé jsou dlouhodobá aktiva, protože získávají schopnosti, stroje se odepisují a ztrácejí hodnotu, hodnota lidí na druhé straně roste. Při rozvoji lidského potenciálu ve firmě je důležité si uvědomit, že nejde pouze o výběr a rozvoj správných lidí, ale především o jejich správné propojení, "namixování" tak, aby dokázali spolupracovat a systematicky rozvíjet znalosti v podniku.

Na druhé straně je známo, že využití lidského potenciálu v podnicích patří k nejhorším formám plýtvání. Produktivní využití mnoha pracovníků ve výrobních i v nevýrobních oblastech je často pod 10 %. Je to důsledek špatné organizace práce, množství neproduktivních porad a byrokracie, nejasných cílů, nedostatečné důvěry a častých konfliktů, nejasné vize, strategie a hodnot firmy.

Systém kontinuálního rozvoje lidí by měl být jedním ze základních pilířů budování prosperující firmy. Vše, co investujeme do rozvoje člověka, se nám několikanásobně vrátí, protože kvalita a cena dobře stimulovaného a odborně rostoucího pracovníka lety stoupá. Je mnohem výhodnější investovat postupně do kompaktní skupiny stabilních pracovníků, jak neustále hledat a zapracovávat nové nespolehlivé pracovníky, kteří při prvních potížích nebo nabídce odejdou ke konkurenci.

Důležitým krokem je získání spolehlivého pracovníka. Pro posouzení jeho kvalit slouží assessment centra, které by měly prověřit pracovníky vzhledem k jejich kvalifikaci, odbornosti, zručnosti, schopnosti vést, ale i podřídit se, zdravotní stav a v dnešní době i jakoukoli závislost. Podle získaných výsledků je pracovník zařazen na doškolení nebo přímo do pracovního procesu, kde se dále vzdělává a profiluje. Po každých třech až pěti letech je formou jakési "atestace" vyhodnocován odborný růst osobnosti. Na základě výsledků je opět plánovaný další osobnostní rozvoj. Po cca 10 letech získává pracovník tolik zkušeností a znalostí, že se stává koučem pověřeným vedením jiných lidí. V tomto okamžiku se stává nejen pracovníkem, ale i vlastníkem cenného know-how, který předává mladším - buduje znalostní systém firmy. Těsně před odchodem do důchodu se věnuje vyhledávání a výběru vhodných mladých talentů.

Obr. 15 představuje formy výuky, kterými člověk v průběhu života prochází. První dvě formy absolvuje během studia ve škole, další pak během práce ve firmě.

 System rozvoje pracovníkov.jpg

Obr. 15: Systém rozvoje pracovníků

 

Velmi důležité je i to, že firmy neznají skutečnou hodnotovou orientaci svých pracovníků, jejich motivační faktory, skutečné schopnosti a oblasti zájmu. Na druhé straně velmi často chybí přesná definice kritických znalostí a schopností pro určitou pozici a způsob jejich testování. Výsledkem je, že velmi často se dostávají nesprávní lidé na nesprávné místo, na které nemají odborné nebo psychologické schopnosti. Toto způsobuje problém samotnému pracovníkovi, ale i jeho okolí a celá organizace postupně trpí konflikty a nízkou výkonností.

Je paradoxní, že na jedné straně téměř každá firma zdůrazňuje, že nejdůležitějším prvkem v podniku jsou lidé a na druhé straně se lidským potenciálem plýtvá mnohem více než potenciálem strojů a zařízení. Při kupování stroje se pečlivě plánuje a přepočítává nová investice, následně se definuje systém péče o zařízení, sledování jeho celkové účinnosti, audity, standardy, plánovaná a autonomní údržba.

Jen výjimečně probíhá podobný proces při výběru, hodnocení a rozvoje pracovníků v podniku. Výsledkem je nízké využití jejich potenciálu, nízká výkonnost celé organizace, ale i zbytečná frustrace a konflikty. Přitom je třeba si uvědomit, že časem se hodnota zařízení snižuje, ale hodnota člověka zvyšuje. U projektů zvyšování celkové efektivity zařízení se dosahuje zlepšení v procentech, avšak při správné motivaci pracovníků je možné jejich výkonnost zvyšovat v oblasti manuální práce v desítkách procent a v oblasti duševní práce ve stovkách procent. Samostatnou kapitolou je otázka stabilizace pracovníků a udržení nejlepších talentů ve společnosti, což často nesouvisí ani tak s výší odměny, jako se správným zařazením pracovníka a optimálním využíváním jeho schopností.

Podnik potřebuje obnovovat lidský potenciál a rozvíjet znalosti především v následujících oblastech:

  • Vizionáři, stratégové - ovlivňují ostatní, dávají jim vize, sny, touhy.
  • Podnikatelé a inovátoři - hledají nové příležitosti, experimentují a nebojí se riskovat, rádi jdou po nevyšlapaných cestách.
  • Autority, velitelé, vrcholoví manažeři - vytvářejí tlak, organizují změnu, vybírají lidi, stanovují cíle.
  • Inženýři, architekti, manažeři projektů - projektují a řídí změny.
  • Trenéři, učitelé, odborníci - učí ostatní, podporují, přinášejí nové postupy a metody.
  • Realizátoři - disciplinovaně plní svěřené úkoly, budují systém, implementují, vyrábějí, realizují a aktivně zlepšují procesy a systémy, ve kterých pracují.

Klíčové schopnosti, které potřebujeme rozvíjet v našich podnicích jsou:

  1. Dotahování věcí do konce - realizační schopnost XQ.
  2. Schopnost zachytit problém, zjistit skutečnou příčinu a najít řešení.
  3. Schopnost otevřeně pojmenovat problém, komunikovat a řešit konflikty bez kompromisů.
  4. Schopnost týmově spolupracovat a vytvářet synergie.
  5. Schopnost učit se nové věci, učit druhé, vytvářet znalosti a zkušenosti a předávat si je.
  6. Schopnost vést a motivovat lidi.

Rozvoj talentů v podniku:

  1. Vytvoření prostředí pro získání a uplatnění talentů - firma "inovace" / firma "výroba".
  2. Definování požadavků na pracovníky a způsob jejich měření a - PQ, EQ, IQ, MQ.
  3. Systém výběru a rozvoje talentů - rozvoj individuality, rozvoj týmových dovedností, rozvoj lídra, rozvoj učitele, kouče, mentora.
  4. Vytvoření systému pro rozvoj vnitřní motivace - příležitosti, výzvy pro všechny.
  5. Kultura spolupráce a důvěry.
  6. Učení a rozvoj znalostí. 

8.   Princip etiky a poctivosti 

Úspěchu v životě ani v podnikání se nedosahuje na úkor druhého člověka.

Jan Baťa řekl:

"V našem hospodářském a veřejném životě uplatnilo se dosud jedno platidlo. Jmenuje se čest. Mnozí lidé jsou přesvědčeni, že za peníze můžete přímo dostat všechno. To není pravda. Mnohem více můžete přímo dostat za čest. "

"Do jaké míry lidé uznávají takové základní principy, jako jsou poctivost, spravedlnost, soudnost, čestnost, upřímnost a důvěra, a budou podle nich harmonicky žít, do takové míry budou na cestě k přežití a stabilitě. Vzdálení se těmto principům znamená rozpad a destrukci, "říká jeden z nejvýznamnějších učitelů světového managementu Stephen Covey.

Zlaté pravidlo má své vyjádření ve všech světových náboženstvích.

Taoisté říkají: "považuj úspěch svého souseda za svůj úspěch a jeho neúspěch za svůj neúspěch ". "Nikdo z vás není věřící, pokud svému bratrovi nepřeje totéž, co sobě ", dodává Korán. A Kristus řekl: "Jak byste chtěli, aby lidé jednali s vámi, tak vy jednejte s nimi, v tom je celý Zákon i Proroci ".

Čas jsou peníze a ten, kdo se zastaví, prohrává, tvrdí mnozí manažeři. Jedno japonské přísloví říká: "Kdo jde pomalu, jde rychle". Jinými slovy, kdo se zastaví, poslouchá, cítí, pochopí principy, ten nemusí spěchat, protože jde po té správné cestě.

Cítit to, co mnozí necítí, vidět to, co mnozí nevidí, slyšet to, co mnozí neslyší - právě to odlišuje výjimečné lidi od ostatních více než jejich vysokoškolské diplomy a tituly. Mahátma Gándhí mluví o sedmi věcech, které jsou nehodné a nedůstojné člověka - bezpracné získání bohatství, uspokojení ignorujíc svědomí, poznání nerespektující charakter, obchod bez morálky, věda bez humanity, uctívání bez oběti, politika bez principů.

K páchání těchto hříchů mají vrcholoví manažeři denně mnoho příležitostí. Je na nich, zda chtějí budovat své dílo podle principů, nebo chtějí svá zrna sít do půdy, ze které nevyroste úroda.

Jeden z nejvýznamnějších lídrů současného světového managementu Gary Hamel ve své poslední knize The Future of Management píše: "Moderní management přináší mnoho a mnoho si také na oplátku vzal a neustále bere. Možná, že nastává čas, abychom se na všechno podívali od základů znovu. Musíme se naučit koordinovat pracovní úsilí tisíců jednotlivců bez toho, abychom vytvářeli tíživou hierarchii pozorovatelů, pevnými otěžemi ovládat náklady, ale nepotlačovat přitom představivost lidí, musíme se naučit budovat organizace, v nichž se disciplína a svoboda vzájemně nevylučují ...

Zúčastněte se typické porady vedení - na níž se bude například diskutovat o strategii, rozpočtech, zaměstnancích nebo čemkoli jiném - nejen, že zaznamenáte nápadnou nepřítomnost myšlení, které vyžaduje pravou mozkovou hemisféru, ale neuslyšíte prakticky vůbec nic, co by naznačovalo, že účastníci této porady mají srdce. Krása. Pravda. Láska. Služba. Moudrost. Spravedlnost. Svoboda. Soucit. Toto jsou morální příkazy, které celé věky probouzejí lidské bytosti k mimořádným výkonům. Je smutné, že jazyk managementu má pro tyto ctnosti tak málo místa ". 

Příklad - Améby ve firmě Kyocera 

Améba je jednobuněčný organismus, který mění svou velikost a tvar a přizpůsobuje své chování prostředí. V prostředí nadbytku potravy se améby rozptylují, "podnikají" samostatně, konkurují si, chovají se jako individuální organismy. Při vyčerpání potravy se shromažďují do útvaru s definovanou hlavou a tělem, který se pohybuje v prostředí a hledá si novou potravu. Při vhodných podmínkách se hlava stává základem, na který se ostatní améby "nakupí" a později se rozptýlí do okolního, úrodnějšího prostředí, v kterém soutěží o potravu.

V podnikové organizaci je améba nejmenší organizační jednotka - efektivní a samořízený autonomní tým, který se dělí, slučuje, rozpadá a pohybuje se z místa na místo, jako biologická améba. Améba má kolem 50 členů. Ve výrobě se dělí podle procesů, v oblasti prodeje podle výrobků nebo oblasti výroby. Společnost Kyocera má přes tisíc améb rozdělených podle organizačních divizí, kterých je přes 50.

Vnitropodniková konkurence a soutěživost mezi amébami je velmi živá, často ostřejší než konkurence vnější. Améby mohou prodávat a kupovat meziprodukty i mimo podnik, externím zákazníkům a od externích dodavatelů. Při nedostatku zákazníků podniku si každá améba aktivně hledá zakázky vnější. Tak jako sportovní týmy, améby a jejich členové soutěží nejen s ostatními podniky, ale současně i mezi sebou.

Dělení a rozpad améb se řídí podle úrovně výroby a podle přidané hodnoty na člena za hodinu. např.: 

  1. Při nízké výrobě a vysoké přidané hodnotě se améba dělí na menší jednotky. 
  2. Při vysoké výrobě a vysoké přidané hodnotě se améba udržuje. 
  3. Při vysoké výrobě a nízké přidané hodnotě améba redukuje počet členů, radikálně se reorganizuje a při nedostatku zlepšení se rozpouští.

Hlavním kritériem výkonu je přidaná hodnota améby, která se počítá: 

  1. Celkový průtok = Celková expedice (prodej) - nákupní platby ostatním amébám
  2. Celková přidaná hodnota = Celková výroba - (nákupní platby externím dodavatelům + provozní náklady + administrativní náklady) ¨
  3. Přidaná hodnota na hodinu = Celková přidaná hodnota / počet hodin 

Přidaná hodnota na hodinu a na člena se počítá denně, výsledky jsou oficiálně zveřejněny a celkové skóre každé améby se oznamuje všem zaměstnancům. 

Divizní manažeři kontrolují améby podle 4 kritérií: 

  1. výrobní kapacita, 
  2. výrobní plán vzhledem k dodacím termínům, 
  3. zlepšování produktivity améb a členů, 
  4. velikost zásob. 

Améby jsou obvykle definovány podle produktů, které vyrábějí nebo prodávají a podle charakteru prací, např. výroba, marketing, výzkum.

 Améby.jpg

Obr. 16: Améby (M. Zelený)

 

Prvky systému:

  1. Podnikový zásobník. Podnikový zásobník zaměstnanců je udržován a doplňován pomocí řízených procesů vstupů a výstupů, jak z vnějších (přijetí), tak z vnitřních (řazení, rotace) zdrojů. Noví členové vstupují do zásobníku a postupně formují nové améby, nebo vstupují do améb už existujících. 
  2. Produkce. Procesy tvorby a ustanovování améb, alokace příslušných členů a zdrojů. Améby se propojují do sítí, hledají dodavatelské a odběratelské vztahy, navazují spolupráci.
  3. Propojení. Síťové spojení a propojení jsou zformovány: améby navazují tržní vztahy s ostatními amébami, ale také se zákazníky a dodavateli. Vzniká vnitropodnikový trh. 
  4. Rozpad. Procesy oddělování a zániku neefektivních a nefunkčních améb. Některé améby jsou zrušeny a jejich členové převedeni (přes zásobník) do ostatních améb. Jiní opouštějí podnik, rotují, jsou půjčování, najímáni apod.

Je důležité, aby všichni členové byli vystaveni nutnosti přebírat inovační iniciativu a ne slepě kopírovat postupy. Tento systém podporuje a odměňuje originální myšlení více než akceptování existujících nebo konvenčních, ale často nepoužitelných, myšlenek. 

Jsou to ty pravé principy? Proč jich je osm a ne sedm nebo devět? Nevím. Myslím si, že platí a jejich neznalost a nerespektování vede k neúspěchu. Nevím, jestli jsou to ty pravé principy, je to výzva - abychom je objevovali a objasňovali.

 

Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD.,

Fraunhofer IPA Slovakia

 

Klíčová slova:

PodnikáníPodnik

Zdroj:

www.centrumpi.euhttp://www.ipaslovakia.sk