Nepřímí pracovníci – důležitý článek zvyšování produktivity práce

Snižování nákladů je přirozený proces, který provádějí všechny firmy, které se chtějí dlouhodobě udržet na trhu. Nyní v době krize se však snižování nákladů stává akutní potřebou, která rozhoduje o bytí a nebytí firmy. Managementy firem se rozhodují nebo jsou tlačeny svými nadnárodními managementy k různým urgentním úsporným opatřením a programům. Myslím si však, že i v těchto hektických časech je potřeba šetřit rozumně a systematicky. Je samozřejmě nutné dělat krátkodobá opatření pro vyřešení akutního problému. Je ale neméně důležité, stejně jako při šachové partii, mít určitou strategii a znát několik dalších tahů, které mohou následovat. Je nutné si uvědomit, že jak krize přišla, tak také odejde. Je také pravděpodobné, že situace po krizi již nebude nikdy stejná jako před ní. Myslím si ale, že nebude horší, situace bude prostě jiná a my v ní budeme zase chtít být produktivní, vyrábět kvalitní produkty a nabízet kvalitní služby.

Z těchto důvodů mě někdy v oblasti hledání úspor zaráží zjednodušené a zavádějící vidění světa v průmyslových podnicích. Konkrétně mám na mysli přístup k režijním a nepřímým pracovníkům, kteří jsou vnímáni jako nutné zlo, které je třeba za každou cenu odstranit. Počítají se různé poměry přímých a nepřímých pracovníků, stanovují se tabulkově kvóty počtu nepřímých pracovníků a nemilosrdně se ruší jejich místa bez ohledu na to, co to způsobí ve výrobních i nevýrobních procesech.

 Nechtěl bych, abyste si po přečtení předcházejícího odstavce pomysleli, že jsem nějaký zastánce a fanoušek nepřímé a režijní práce v podnicích. Chci pouze naznačit, že správně organizovaná a efektivní práce nepřímých a režijních pracovníků může naopak přinést velké a rychlé úspory právě v oblasti produktivity práce. Pojďme se podívat na takovou případovou studii.

Představme si výrobní linku, která se skládá z 8 pracovišť, na které pracují 4 pracovníci na směně a vyprodukují 120 dílů za směnu. Tito pracovníci se střídají mezi pracovišti, sami si doplňují materiál a nepotřebují podporu žádného nepřímého pracovníka kromě mistra, který organizuje práci pro celou dílnu a někdy vypomůže s přípravou materiálu. Když bych se na to podíval optikou počtu přímých a nepřímých pracovníků, mohu být velice spokojený. Již na druhý pohled však uvidíme několik znepokojujících věcí:

1. Pracovníci pracují nepravidelně – musí často přerušit práci, obejít stroj a doplnit materiál
2. Pracoviště je přeplněné vstupními a rozpracovanými díly – pracovník, aby nemusel tak často chodit, tak pracuje s většími bednami a většími dávkami
3. Pracovník obtížně získává vstupní díly a odkládá hotové – díky velkým bednám je pracoviště neergonomicky uspořádané
4. Pracovník často něco hledá – protože přímí pracovníci nemají čas se o materiál starat, vzniká nepořádek a nepřehledné pracoviště
5. Pracovník dělá chyby – díky nepřehlednému pracovišti a přerušované práci vzniká velké nebezpečí chyby pracovníka atd. 

Možná bychom mohli dále pokračovat ve výčtu problémů, ale myslím, že pro vykreslení situace to stačí a že vidíme plno příčin, které nám zhoršují produktivitu práce. Pokud takové pracoviště chceme zlepšit, můžeme provést následující kroky:

1. Spojíme oddělené pracoviště do výrobní buňky s tokem jednoho kusu a vybalancujeme pracovní činnosti uvnitř buňky, čímž odstraníme neproduktivní manipulace mezi operacemi.
2. Pracoviště upravíme tak, aby se vstupní díly daly doplňovat z vnější strany stroje a aby se nejlépe pomocí gravitace dostávaly do pro operátory ergonomicky optimálních pozic (tzv. „Best point“).
3. Určíme pracovníka, na kterého stáhneme veškeré činnosti, které nepřidávají hodnotu (manipulace, transport, doplňování dílů atd.) a určíme mu pravidelný režim, kdy má tyto činnosti provádět. Ostatní pracovníci v buňce mohou tím pádem pracovat pravidelně a provádět převážně činnosti, které přidávají výrobku hodnotu. 

Díky těmto opatřením dostáváme ideální rozdělení práce mezi pracovníky a přenesením všech nepřímých činností na jednoho člověka a jejich standardizací ideální předpoklad pro jejich další optimalizaci a eliminaci.

Pokud bychom si provedli určité ekonomické zhodnocení, tak při prvním pohledu na poměr přímých a nepřímých pracovníků vidíme, že jsme se „výrazně zhoršili“. Protože z poměru 4 přímí na 0 nepřímých máme 3 přímé na 1 nepřímého, což je zhoršení o 25%? Když se však podíváme druhým pohledem, tak na základě praktických zkušeností víme, že se produktivita ve výrobní buňce s ideálně připraveným materiálem zvyšuje o 30 - 50 procent a tím pádem dostáváme celkové zvýšení produktivity práce vyjádřené v přidané hodnotě na hlavu někde mezi 5 – 25%.

Na tomto příkladu chci ukázat, že různé „tabulkové“ optimalizace nepřinášejí to, co ve skutečnosti chceme, ale pouze nám přesouvají náklady někam jinam. To znamená, že já, v dobré víře uspořit, odstraním z procesu některé činnosti, potažmo pracovníky. Výsledkem pak budou zvýšené vícenáklady v jiné oblasti, jako je neplnění dodávek, zvýšení zásob, zmetkovitosti, reklamací a nakonec i fluktuace dobrých pracovníků.

Podobné příklady bychom mohli uvést i u jiných nepřímých funkcí jako je týmový předák (lídr), seřizovač, pracovníci připravující a plánující výrobu a podobně. Týmový předák například může podporovat zvyšování produktivity tím, že připravuje podmínky pro pracovníky v týmu, dbá na dodržování standardů a sleduje proces a jeho ukazatele a navrhuje zlepšení. Seřizovači a údržbáři zvyšují produktivitu tím, že provádějí preventivní údržby, trénují operátory v péči o stroje, provádějí rychle změny sortimentu a zlepšují stav strojů a zařízení.

Vždy máme tedy několik možností jak snížit náklady na proces a dovoluji si tvrdit, že nesystémové rušení pracovních míst je ta poslední cesta, na kterou bychom se měli vydat. Je to cesta krátkozraká, kdy nejenom že propouštíme pracovníky, ale navíc vyhazujeme úsilí a peníze, které jsme do výchovy a přípravy těchto pracovníků investovali. Způsob, kdy se snažíme zlepšit proces a navíc využít nepřímého pracovníka výše popsaným způsobem nám úspory přinese taky. Navíc je tento způsob pro lidi motivující a vytváří potenciál firmy do budoucna.

Ing.Miroslav Marek

Centrum průmyslového inženýrství