info

Vítejte na portálu Svět Produktivity

 

Kaizen v praxi

vychozi obrazek clanek

Během své kariéry jsem se s pojmem kaizen setkal mnohokrát a mohu říct, že forem, jak byl kaizen prezentován a implementován, bylo mnoho. Někdy se tento název používal pro implementaci štíhlé výroby, jindy se používal pro zlepšovatelské hnutí, někdy se jednalo o lokální a krátkodobé akce typu workshopu, jindy se jednalo o filozofii a dlouhodobý program podniku. Myslím si, že ani jeden ze způsobů nelze zavrhnout, pokud přináší podniku požadované výsledky.

Během své kariéry jsem se s pojmem kaizen setkal mnohokrát a mohu říct, že forem, jak byl kaizen prezentován a implementován, bylo mnoho. Někdy se tento název používal pro implementaci štíhlé výroby, jindy se používal pro zlepšovatelské hnutí, někdy se jednalo o lokální a krátkodobé akce typu workshopu, jindy se jednalo o filozofii a dlouhodobý program podniku. Myslím si, že ani jeden ze způsobů nelze zavrhnout, pokud přináší podniku požadované výsledky. Na druhou stranu je třeba říct, že pokud chceme nějakou aktivitu nazývat slovíčkem kaizen měla by v rámci organizace splňovat následující parametry:

  • probíhá opakovaně, nejlépe každý den
  • všichni mají možnost se účastnit a dělají to
  • probíhá všude a na všech úrovních

Formy a nástroje si pak může každý podnik zvolit sám tak, aby co nejlépe odpovídaly jeho potřebám, podnikové kultuře a hlavně lidem, kteří v tomto systému budou pracovat.

Jako příklad praktické implementace filozofie kaizen bych uvedl firmu Continental, kde jsem pracoval do prosince roku 2008 na pozici Kaizen manažera. Kaizen aktivity jsou ve firmě Continental součástí systému neustálého zlepšování, který se označuje zkratkou ConCIP (Continental Continuous Improvement Process).  

ConIP- Continental Continuous Improvement.jpg

Obr. 1: ConCIP- Continental Continuous Improvement Process

 

V tomto systému můžeme najít jak zlepšování formou projektů, které je zaměřené na sofistikované problémy a využívá metodiku 6 sigma, tak spontánní nápady zaměstnanců, které jsou realizovány a dokumentovány formou individuálních návrhů. Právě individuální návrhy jsou prvotním základem zlepšování kaizen a jsou praktikovány ve firmě Continental ve Frenštátě pod Radhoštěm již 7 let. Individuální návrh si může podat kterýkoliv zaměstnanec firmy. Podat návrh znamená zapsat svůj návrh do systému, nechat schválit určeným pracovníkem a poté přímo zrealizovat nebo domluvit realizaci s kompetentním pracovníkem. Zápis zlepšovacího návrhu je možný na kterémkoliv PC ve firmě a zde také pracovník dostává informaci, jestli byl návrh schválen a jakou případnou odměnu pracovník za svůj nápad dostane. V zásadě jsou ve firmě Continental dvě formy odměn. Pokud návrh přinese reálné úspory, je část úspor vyplacená pracovníkovi. Pokud nejdou úspory přímo vyčíslit, na příklad u zlepšení bezpečnosti práce, kvality, ochrany životního prostředí apod., dostane pracovník body, za které si potom ve firemní prodejně může zakoupit drobné dárky. Na tento systém si pracovníci během dvou až tří let zvykli a v posledních dvou letech se účast v tomto programu pohybovala okolo 90% a v průměru každý pracovník podal 6 zlepšovacích návrhů za rok. Co se týká motivace k této činnosti, myslím si, že jako u všech podobných aktivit je nutno po zaškolení a propagační kampani z počátku vytvořit určitý tlak formou cílů a přímého managementu a posléze vhodně doplnit přiměřenou odměnou za podané návrhy.

Individuální návrhy jsou bezesporu velice dobrý způsob jak provádět kaizen aktivity, ale mají dvě slabiny. Nejsou cílené a nepoužívají žádné nástroje, které by zvyšovaly jejich efektivitu a účinnost. Proto firma Continental rozhodla zavést další formu zlepšování, která se dá zařadit do kolonky kaizen. Jedná se o kaizen kroužky a kaizen workshopy. Základem tohoto systému je tzv. kaizen organizační struktura, ve které nalezneme funkce kaizen praktikanta, kaizen trenéra a kaizen manažera.

Kaizen praktikanti jsou pracovníci, kteří pracují v jednotlivých odděleních závodu a mají trénink na zlepšování metodou kaizen (převážně se jedná o vedoucí linek, týmové předáky a vedoucí skupin). Jsou disciplinárně podřízeni svým vedoucím útvarů a v oblasti zlepšování jsou metodicky řízení kaizen trenérem. V procesu kaizen mají následující kompetence a povinnosti:

  • přítomnost na workshopech ve svých odděleních a spolupráce s kaizen trenérem na dosažení požadovaných výsledků
  • vedení kaizen kroužky
  • podpora plnění akčního plánu z workshopu
  • vyhledávání témat pro další workshopy a kaizen kroužky

Kaizen trenér je pracovník, který je disciplinárně podřízen kaizen manažerovi. Mezi jeho úkoly patří:

  • koordinace kaizen kroužků
  • trénink metod a nástrojů
  • moderace kaizen workshopů
  • výměna informací a nejlepších řešení

Kaizen manažer je pracovník, který je přímo podřízen řediteli závodu a v oblasti neustálého zlepšování je partnerem pro členy TOP managementu. Mezi jeho kompetence a povinnosti patří:

  • koordinace procesu zlepšování
  • spolupráce při vytváření a rozpadu cílů zlepšování pro celý závod
  • metodické řízení kaizen trenérů a kaizen praktikantů
  • příprava metod a nástrojů Kaizen
  • řízení tréninku těchto metod a nástrojů.

Hlavní pracovní náplni kaizen trenéru a kaizen manažera jsou kaizen kroužky a workshopy. Kaizen kroužky jsou mini workshopy (30 – 60 min), které jsou pravidelně organizovány a moderovány kaizen praktikantem přímo na dílnách nebo v kancelářích. Tématem těchto workshopů je převážně vyhledávání ztrát a jejich eliminace.  Jsou využívané jednoduché moderační nástroje (viz tabulka). Kaizen kroužku se účastní 3 – 5 pracovníků, většinou operátoři, seřizovači a běžní technicko-hospodářští pracovníci. Výstupem jsou návrhy na zlepšení a jejich realizace, které jsou hodnoceny podle stejných pravidel, jako individuální návrhy.

Průběh kaizen kroužku 

Průběh kaizen kroužku.jpg

Tab. 1: Průběh kaizen kroužku

 

Kaizen workshop je metoda, která vede ke strukturovanému řešení problému s využitím nástrojů jako brainstorming, bodová metoda, Ishikawa diagram, 5x proč, hodnotící matice apod., pro zvýšení efektivity řešícího týmu. 

Kaizen workshop.jpg

Obr.2: Kaizen workshop

 

Kaizen workshopy trvají 1 - 5 dnů a jsou realizovány podle časového plánu dohodnutého mezi kaizen manažerem a manažery jednotlivých oddělení. Zodpovědnost za konání kaizen WS má sponzor, kterým se stává zpravidla manažer příslušného oddělení nebo jeho zástupce. Povinností sponzora je stanovení termínu, dohoda s kaizen trenérem na organizaci WS a výběr účastníků WS. Kaizen trenér připraví WS, pozve účastníky a moderuje WS. Každý workshop je kaizen trenérem vyhodnocen a výsledek je prezentován managementu. Po uzavření workshopu zajistí sponzor vyplacení odměny pro členy řešícího týmu podle pravidel stejných jako u individuálního návrhu (body nebo peníze). Kaizen workshopy mohou byt organizovány i mimo plán workshopů, pokud je potřeba naléhavě řešit nějaké téma. Podmínkou je stanovení sponzora (vlastníka) problému, který kontaktuje kaizen trenéra a po té již vše probíhá jako u naplánovaných WS. Zlepšování formou workshopu a kaizen kroužku je týmová aktivita.  Je cílená, měřitelná a tím pádem řiditelná a díky těmto parametrům vhodně doplňuje individuální návrhy zaměstnanců v rodině kaizen aktivit.

Na závěr bych se chtěl vrátit k úvodním řádkům a znovu zdůraznit, že to, co popisuje tento článek je pouze jedna z forem, jak realizovat kaizen a že předpokladem úspěšné implementace je pokud si firma ušije daný systém, jak se říká „na míru“. Jeden můj kolega to pojmenoval celkem přesně, když řekl, že v Evropě studujeme různé metody, oháníme se jejich názvy a snažíme se je implementovat, naproti tomu v Japonsku vyvinou metodu přímo na dílně nebo v kanceláři a teprve potom pro ni shánějí jméno.

 

Miroslav Marek
Centrum průmyslového inženýrství - CPI

Klíčová slova:

KaizenWorkshopKontinuální zlepšování

Související články:

Štíhlé pracoviště, projektování výrobních buněk a štíhlé logistiky

Zdroj:

www.centrumpi.euhttp://www.ipaslovakia.sk