info

Vítejte na portálu Svět Produktivity

 

Hodnota a inovace

vychozi obrazek clanek

Jednou z bolestí managementu je to, že to, co se říká, se často liší od toho, co se dělá. Popis není nikdy totéž, co skutečná akce či objekt. U zákazníků, spotřebitelů i dodavatelů, ale také u ředitelů, manažerů a stratégů, není podstatné co říkají, ale to, co dělají.

Setkáváme se s rozporem mezi popisem a akcí na každém kroku: mluví se, řeční se, schůzuje se ... vypijí se galony černé kávy, přetrpí „vynalézavé“ multimediální prezentace, soutěží se o nejoriginálnější PowerPoint, debatuje se, pilují se prohlášení, konstruují mise a vize, slaví se ... pak se o tom všem debatuje a připravují se návazné prezentace a další schůze a zase se nic neděje a tak dál, jen dál, stále dál ... Jakoby se sám proces řízení odehrával převážně ve sféře popisů, prohlášení a deklarací.

Jednou z bolestí managementu je to, že to, co se říká, se často liší od toho, co se dělá. Popis není nikdy totéž, co skutečná akce či objekt. U zákazníků, spotřebitelů i dodavatelů, ale také u ředitelů, manažerů a stratégů, není podstatné co říkají, ale to, co dělají.

Setkáváme se s rozporem mezi popisem a akcí na každém kroku: mluví se, řeční se, schůzuje se ... vypijí se galony černé kávy, přetrpí „vynalézavé“ multimediální prezentace, soutěží se o nejoriginálnější PowerPoint, debatuje se, pilují se prohlášení, konstruují mise a vize, slaví se ... pak se o tom všem debatuje a připravují se návazné prezentace a další schůze a zase se nic neděje a tak dál, jen dál, stále dál ... Jakoby se sám proces řízení odehrával převážně ve sféře popisů, prohlášení a deklarací.

Jde o propast mezi tím co říkáme a tím co děláme. Rozpor mezi popisem akce a akcí samotnou se neustále rozšiřuje, a to v businessu, v politice i ve vzdělání. (Proč asi? Umíte si to vysvětlit?) Dochází to tak daleko, že plán, strategie či prezentace, tedy popisy akce jsou často zaměňovány za akci samotnou a jako takové jsou i vykazovány, vyhodnocovány a odměňovány. Dělají-li všichni totéž, tj. mluví namísto konají, pak je těžké si povšimnout, že se vlastně nic neděje: mluvení, popis a prezentace nám stále častěji nahrazují vlastní dění.

Jistě znáte lidi, kteří „nedrží slovo“. (Jste někdy mezi nimi?) Neudělají to, co slíbí (řeknou). Pomineme-li prosťáčky a lháře, pak je to často proto, že prostě nevidí rozdíl mezi tím, co řeknou a tím, co dělají. Popis akce považují za akci samotnou a tudíž jsou vnitřně přesvědčeni, že slovo „drží“. Obzvláště vrcholoví ředitelé trpí nemocí nedržení slova: ve slovech se vyznají, v akci ne. Milují nekonečné schůze bez konce. Umění není dělat, ale dodělat.

Zamyslete se nad svým osobním životem, ale i nad životem v podniku:

  1. Stane se vám, že se na schůzích mluví a mluví, ale nic se neděje, k akci se nedostanete?
  2. Máte někdy pocit, že byste sami raději mluvili než konali?
  3. Jakým způsobem zajistíte, že každá schůze nemá jen začátek, ale i konec, tj. přesně definovanou koncovku, po níž už může následovat pouze akce (anebo oslava v restauraci), ale ne další schůze?
  4. Máte někdy dojem, že si něco přečtete a tím to i víte? Co vlastně získáte „přečtením“? Chcete ale také znát? Anebo umět? Jak zabezpečíte, že dobré myšlenky jsou proměněny na činy?
  5. Jak naučíte sebe i své spolupracovníky, aby se dělání nesměšovalo s doděláním?

Znalost je účelová koordinace akce, tedy akce samotná.

Informace je symbolický popis akce, minulé, současné či budoucí.

Toto měl Albert Einstein na mysli, když deklaroval, že informace nejsou znalosti. (Osobně bych s Einsteinem nepolemizoval.)

Informací, tj. symbolických popisů, může být přespříliš (tzv. information overload). Vše, co lze digitalizovat, je informace: slovo, číslo, graf, obraz, zvuk … Znalostí, tj. koordinovaných akcí, které dosáhnou daného účelu, není nikdy dost: žádný knowledge overload neexistuje a existovat nemůže.

Pokud tento přesný a striktní rozdíl mezi informací a znalostí nepochopíme, pak nám začnou informace se znalostmi splývat a počne se smývat i rozdíl mezi nimi – jako když si přečtení kuchařské knihy (informaci) popleteme s uměním vařit (znalostí). Začne se více mluvit a méně dělat, konkurenceschopnost osobní i podniková se vytratí.

Jelikož slovo, obraz i zvuk jsou pouhé symbolické (digitalizované) popisy, blíží se dnes rozšiřování informací ve světě již k hranici komodity. Komodita je nediferencovaná či nediferencovaně používaná a nemůže tudíž podniku poskytnout konkurenční výhodu – právě proto, že ji mají (nebo mohou mít) všichni (elektřina a telefon již nepředstavují konkurenční výhodu, i když v dobách Tomáše Bati výraznou výhodou byly. Staly se komoditou.)

V USA se již delší dobu debatuje klesající role IT (information technology) v tvorbě konkurenčních výhod podniku. Dnes jsou informační technologie málo diferencované, obecně dostupné – ne nepodobné elektřině.

Problém samozřejmě není komodizace IT, ale obecná, nediferencovaná dostupnost informací globálně. Informace samotné se stávají komoditou. S pomocí internetu jsou informace dostupné všem a všude na světě stejně – a zadarmo.

Informační éra tedy vstoupila do fáze komodizace. Informace a informační technologie přestávají být zdrojem konkurenčních výhod (s výjimkou izolovaných, se světem jen slabě propojených regionů). Novým diferenciačním zdrojem se stávají lidské znalosti: tj. způsoby koordinace činností, organizace práce a realizace inovačních procesů. Vše ostatní jsou informace.

Dalším z problémů je zásadní obtížnost přenosu tzv. “nejlepších praktik” z podniku na podnik. Kuchařské knihy přenášeti lze (a tisíce “konzultantů” se tím živí), ale přenášení znalostí je mnohem obtížnější a vyžaduje osobní, angažovaný koučing, jako ve fotbale. (Fotbalový tým nemůžete řídit s pomocí konzultantů, ale podnik si často dovolujete řídit sami, bez kouče.)

Popisy, manuály, kuchařské knihy atp. představují přenos informací. Znalosti, protože jsou akcí samotnou, se přenášet nedají: znalosti se musí vytvářet de novo (vždy znovu) z daných lidských schopností a vnitřních podnikových zdrojů. Informace můžete znát, ale znalosti musíte umět. Vědět neznamená umět. Vědomosti nejsou znalosti.

Vezměte si výrobní systém Toyota: nikdo, nikde a nikdy jej nedokázal duplikovat, zkopírovat či “opajcovat”. Bývaly doby, že daná technika, metoda či přístup bývaly konkurenční výhodou. Celý japonský zázrak byl před 30-40 lety založen na procesní kvalitě, just-in-time a štíhlé výrobě. Trvalo dekády, než japonské techniky a přístupy prosákly do USA. Ale ani tak se americkým automobilkám nepodařilo přiblížit se výkonnosti Toyota Production System (TPS). Čím to je? Detaily TPS jsou popsány v knihách a manuálech, návštěvy z celého světa se volně procházejí po výrobních prostorách Toyoty, ale výsledky neodpovídají půlstoletí horečnaté snahy kopírovat TPS.

Přitom Toyota nemá před světem žádných tajemství. Všichni manažeři si mohou přečíst všechno o Toyotě, prohlédnout si vše do detailů a v praxi pozorovat systémy, techniky a metody. Vidí kanbanové karty, vidí andon šňůry, pozorují dynamiku kroužků kvality, sledují perfektní toky štíhlé výroby, atd. Vidí všechno nepodstatné, a to podstatné jim v podstatě uniká: nevidí do „duše“ podniku. Vidí techniky, ale ztrácejí se jim koordinační systémy, akce samotná. A když vidí systémy, tak se jim ztrácí filozofie, kultura a hodnoty podniku.

Přenesu-li vnější aspekt, popis nebo informaci, který je manifestací filozofie, hodnot a duše jednoho podniku, na podnik se zcela jinou filozofií, hodnotami a duší, tak jsem nezměnil nic – a pravděpodobně jsem mnohé zhoršil.

Ono to totiž všechno funguje právě naopak. Toyota není úspěšná proto, že užívá určité techniky, ale tyto techniky jsou odrazem a manifestací (popisem) vnitřní filozofie a hodnot, tedy úspěšnosti Toyoty. Nejdříve vybudujte sami sebe, vybudujte velké lidi, a velcí lidé vám vybudují velký podnik; i s těmi technikami a se vším všudy. Pak se o to opisování technik a vzorečků již nemusíte obávat. To je „práce“ skutečně nejmenší.

Nejlépe to ovšem vyjádřil, jako vždy, Tomáš Baťa:

Tajemství výrobních nemáme. Vynakládáme mnoho námahy i peněz na nové výzkumy, ale obyčejně, než nový vynález prakticky použijeme, přijdeme na něco lepšího. Proto nemáme ani jednoho patentu, který by mohl chránit naše vynálezy. Také obchodních tajemství nemáme. Kalkulace a účty ztrát i zisků se u nás nalézají v rukou dělníků a zřízenců.

Domnívám se, že nelze efektivně přejímat metody, techniky a mechanismy jiných podniků. Je třeba vytvořit vlastní, z vnitřních zdrojů a hodnot vyrůstající, soustavu řízení podniku – tak jako byla Soustava řízení Baťa. Je třeba opustit eklektické a povrchní slepování různorodých postupů a metodik nabízených “agenty s teplou vodou” moderního konzultingu. Je třeba se vyvarovat kopírování tzv. “nejlepších praktik”. To nejlepší pro ně bude pravděpodobně tím nejhorším pro vás.

Kolik českých a slovenských ředitelů dnes dokáže na jednom listu papíru popsat ucelenou, koherentní soustavu řízení vlastního podniku, která je pochopena a praktikována všemi zaměstnanci, která není jen výčtem mechanicky přejatých metodik a pravidel, která není pouhým cárem papíru, ale skutečnou ”duší” podniku? Patříte mezi ně?

Když ano, připravte takový náčrt své podnikové soustavy řízení. Když ne, zjistěte čeho bude třeba, abyste takovou svoji vlastní a neopakovatelnou soustavu řízení vystavěli? Jaké budou její hlavní rysy? Které vaše osobní hodnoty a schopnosti by se měly promítnout do hodnot a schopností vašeho podniku?

I podniky mají svoji duši, protože jsou živé organismy, procházející vnitřními, sebeorganizačními cykly - nejsou jen mrtvé, zvenčí manipulované stroje.

Základem konkurenceschopnosti není kopírování nejlepších praktik, technik a postupů. Kuchařských knih vždy bylo a vždy bude dostatek. Základem je vzbuzení touhy po vyniknutí, vytvoření respektu ke spolupráci, lásky k lidem a k týmu, přijetí hodnot spolehlivosti a důvěryhodnosti.

Nejlepší lodě nestavějí podniky, které znají technologické posloupnosti a přesně provádějí předepsané postupy podle norem ISO. Nejlepší lodě stavějí podniky, které získaly nezadatelný respekt k moři a neuhasitelnou touhou po dálkách – tj. podniky s duší živého organismu.

Znalostní cyklus

Je logické, že pouhé odlišení znalostí od informací samo o sobě nestačí. Je to krok nutný, ale ne postačující. Aby se znalosti daly použít ke stimulaci inovací (což je jejich primární účel), je třeba si uvědomit, že znalosti cirkulují a jejich koloběh (také znalostní cyklus) je třeba pochopit, stimulovat a účelově řídit. Bez opakované tvorby, užití a obnovy znalostí nelze dlouhodobě udržet konkurenceschopným jedince, tým, podnik či národ. Obzvláště v globální éře nároky na řízení znalostí neustále akcelerují a moderní podnik se již bez řizení znalostí nemůže obejít.

Tzv. Znalostní cyklus vyžaduje nejen perfektní operační realizaci, ale též integrované ztělesnění v ostatních klíčových cyklech podniku a strategické uložení či vnoření do jeho organizace. Bez cyklické organizace podnikového organismu a výrazné soustavy podnikového řízení se znalostní společností nestaneme aUSA, Čína, Indie i severní Evropa nám budou i nadále unikat.

Řízení znalostí

Stejně jako zákazník, tak ani podnik nemůže vycházet pouze z dat a informací o trhu, konkurenci a vnitřních i vnějších schopnostech: moderní podnik potřebuje znalosti. Celé ekonomiky, podnikové sítě, systémy vzdělávání a kultury se jakoby přes noc transformovaly ze společností informačních do společností znalostních.

Znalost podniku není informace o podniku. Poznání není pouhé shromáždění informací. Každý podnik, tak jako každý člověk, si musí uvědomit, že ignorance je charakterizována přemírou:

  1. informací bez znalostí
  2. názorů bez principů
  3. instinktů bez přesvědčení a chtění.

Sebepoznání představuje uvědomění si vlastní schopnosti (či neschopnosti) k akci. Znalost je akce.

Každý (lepší) podnik účelově koordinuje dva druhy své produkce:

  1. Produkci věcí, produktů a služeb; tedy výrobu něčeho odlišného od sebe sama.
  2. Produkci sebe sama, tedy reprodukci vlastních (podnikových) schopností produkovat.

Podnik musí nepřetržitě produkovat svoji schopnost produkovat, tedy “vyrábět” sebe sama, aby mohl úspěšně vyrobit i to druhé: produkty a služby. Výroba sebe sama, tedy “druhá výroba”, je samozřejmě mnohem důležitější než ta první, ale také mnohem častěji zanedbávána, ne-li ignorována. Některé podniky jsou v druhé produkci lepší, jiné horší. Pouze podniky světové třídy jsou ve výrobě sebe sama vynikající. Druhá produkce, výroba sebe sama, představuje produkci znalostí podniku.

o1.jpg

Obr.1. Dva druhy produkce podniku

Znalost podniku je tedy klíčová schopnost (kompetence) vyrábět (a hlavně na trhu uplatnit) výrobky, produkty a služby. Tuto znalost je třeba nejen vytvořit, ale neustále ji obnovovat, zlepšovat a řídit. Podnik, který zanedbává svoji „druhou produkci“ je podnikem před úpadkem, před svojí organizační “smrtí”.

Znalosti, ve smyslu schopností a umu, jsou definovány jako účelová koordinace akce. Vím a umím, protože dělám. Umím, protože dokáži koordinovat své činnosti tak, aby výsledek či produkt mého úsilí byly úspěšné (úspěšně přijaty a zhodnoceny na trhu). Tržní zhodnocení dává vznik znalostem. Umím-li lézt po palmách a srážet kokosové ořechy ve Finsku, pak z hlediska uplatnění ve společnosti nemám znalosti žádné. Stejně tak umím-li psát sonety v Ugandě anebo reprodukovat vzorečky derivací v globální společnosti. Taktéž i u podnikového dění: umíme, protože výsledky koordinace našich akcí jsou úspěšné a správně tržně oceněné.

Znalostní účty

Systémy řízení znalostí (Knowledge management) jsou pouze jednou součástí integrované podnikové epistemologie. Další zahrnují podnikové sebepoznání a sebeanalýzu, měření a zúčtování podnikových, týmových a individuálních znalostí, procesy tvorby (výroby), uchování a reprodukce znalostí, jejich sdílení, transfer a uplatnění atd. Každý podnik je epistemologický organismus, schopný či méně schopný, lepší či horší.

Prvním krokem ke zvýšení profesnosti (ne profesionality) zaměstnance a manažera je rozvoj a sledování jeho znalostí a ne jeho ze školy přinesených informací. Každému podnikateli jde přece o to, co jeho zaměstnanci umí a ne o to, co vědí či jak jsou informovaní, o to, co dělají a ne co jen říkají. K tomu právě slouží znalostní účty, nezbytná podmínka k řízení znalostí podniku.

Znalostní účty podniku a znalostní účty zaměstnanců jsou předpokladem úspěšného řízení znalostí. Každá informace (výsledek studia, školení či praktického poznání) musí být transformována do akce, aby se stala znalostí podniku (a nezůstala pasivní informací). K sledování transformací informací do akce slouží znalostní účty.

Znalostní účty jsou založeny na principu Má dáti – Dal. Každá získaná informace (školení, studium, přednášky, konzultace) představuje položku vykazovanou pro podnik i jednotlivce na straně Má dáti. Informace je pouze potenciál, nezhodnocená možnost, nevyvážená kladnou položkou Dal. Žádný podnik si nemůže dlouhodobě dovolit akumulaci nákladů na straně Má dáti: studium, školení a semináře jsou v podstatě znalostní investice. Tyto investice musí být ve smluveném časovém období vyhodnoceny z hlediska návratnosti, ve smyslu aplikací, implementace, použití, výsledků a výnosů. Žádný podnik by se neměl spokojit s pouhým oceněním “odfajfkováno“ svých nejvýznamnějších investic. Strana Dal musí být systematicky sledována, vyhodnocena a – oceněna. Placení za znalosti (Pay for knowledge) je znakem podniků světové třídy, znalostních podniků.

Systémy znalostních účtů jsou předpokladem efektivního řízení znalostí podniku.

Měření kvality znalostí je předpokladem dobrého vedení znalostních účtů, dobrého znalostního managementu. Mírou kvality znalostí je hodnota přidaná koordinací činností, tedy přidaná hodnota procesu. Měření přidané hodnoty, podniku, týmu či jednotlivce, je též nejlepší mírou kvality přidané koordinovanou akcí (znalostí) jedince, týmu a podniku. Kvalita je výsledkem znalostí, dobrá kvalita je výsledkem kvalitních znalostí, řízení kvality vyplývá z dobrého řízení znalostí.

Přidaná hodnota

V posledních letech se stává jakousi „ikonou“ managementu, namísto zisku, tzv. přidaná hodnota. Bohužel zatím spíše jen jako heslo a často s pouze intuitivním obsahem. Jelikož výše přidané hodnoty zcela logicky měří hodnotu lidských znalostí použitých v koordinaci podnikových procesů, načrtneme zde krátce principy myšlení kolem kategorie přidané hodnoty.

Do soustavy řízení podniku je třeba integrovat jak přidanou hodnotu pro podnik, tak přidanou hodnotu pro zákazníka. Jinými slovy, hodnotu podnikových procesů nepřidává jen tak, ale zcela specificky na účet svých podnikatelských subjektů, tedy minimálně pro podnik a pro zákazníka. Tím ovšem nastává střet zájmů, konfliktní napětí, které je zobrazeno na Obr. 2.

o2.jpg

 Obr. 2. Přidaná hodnota

Klíčem k pochopení přidané hodnoty je maximální cena, kterou je zákazník za produkt či službu ochoten (a připraven) zaplatit. Tuto maximální cenu je třeba odhadnout či identifikovat, alespoň rámcově, aby k prodeji vůbec mohlo dojít. Skutečná cena pak musí být nutně nižší, než cena maximální, protože právě rozdíl mezi maximální a skutečnou cenou představuje přidanou hodnotu pro zákazníka. Přidaná hodnota pro zákazníka je klíčová: na ní závisí, zda zákazník koupí od nás nebo od konkurence anebo zda koupí vůbec.

Přidaná hodnota pro zákazníka se dá zvětšovat snižováním skutečné ceny, zvyšováním ceny maximální, anebo obojím způsobem. První cesta souvisí se snižováním nákladů, reinženýringem a organizací procesů výroby a služeb. Jinými slovy: je třeba věci dělat dobře. Druhá cesta souvisí se strategií, užitností, marketingem a prestižností produktů a služeb. Jinými slovy: je třeba dělat věci dobré.

Zákazník si žádá dobrou věc udělanou dobře: chce užitnost a uspokojení, ale jen za dobrou skutečnou cenu. Jen tak může maximalizovat svoji přidanou honotu: ochotou platit co nejvíce (maximální cena), ale ve skutečnosti platit co nejméně (skutečná cena). Je-li skutečná cena identická s cenou maximální (jak si někteří podaření „trhovci“ interpretují volný trh), pak je přidaná hodnota pro zákazníka nulová a on nekoupí anebo koupí pouze jednou.

Samozřejmě, že podnik musí také realizovat přidanou hodnotu, stejně jako zákazník, aby měl vůbec zájem vyrábět a poskytovat služby. Podnik má tedy legitimní zájem na tom, aby skutečná cena nebyla co nejnižší, ale co nejvyšší – aby minimálně pokrývala náklady a mzdy a dlouhodobě realizovala minimální zisk.

Z Obr. 2 je tedy zřejmé, že celková přidaná hodnota se skládá z přidané hodnoty pro zákazníka a přidané hodnoty pro podnik. Přidaná hodnota pro podnik je rozdíl mezi skutečnou cenou a náklady (zakoupenými materiály a službami). Pouze z takto přidané hodnoty lze vyplácet mzdy a platy, tedy rozpoznat hodnotu znalostí lidí koordinujících podnikové procesy. Teprve je-li skutečná cena ještě vyšší než náklady plus mzdy (hodnota materiálu a služeb plus hodnota znalostí), teprve tehdy vzniká tradiční zisk, jak je zobrazeno na Obr. 2.

 

Poznámka. Zisk lze ovšem prostě realizovat tím, že koupím levně a prodám draze využitím neinformovanosti zákazníka anebo místních nedostatků. Nemusím nic vyrobit, ani žádnou službu poskytnout. I když takové „zisky“ mohou být podstatné a v rozvojových zemích i astonomické, nemají tyto činnosti nic společného s podnikáním, ale spíše se středověkým handlem či tureckým smlouváním. Jejich praktikanti jistě nepotřebují podnikatelské ani jakékoliv jiné univerzity.

Podnikové řízení pomocí zisku tedy tlačí skutečnou cenu nahoru a mzdy a platy započítává a priori do nákladů, bez ohledu na to, zda placený zaměstnanec vytváří nebo nevytváří přidanou hodnotu. Znalostní účty, které přidávání hodnoty zachycují a měří, jsou v takových podnicích nepotřebné. Princip přidané hodnoty pro zákazníka v takovém přístupu nefiguruje, zákazník není spolutvůrcem hodnot. Zisk přece neměří hodnotu znalostí. I totální nevzdělanec může realizovat zisk, ale přidat hodnotu může pouze opravdová znalost.  Řízení pomocí přidané hodnoty je mnohem náročnější: mzdy a platy jsou vypláceny z přidané hodnoty a tudíž procesy, týmy a jednotlivci, kteří hodnotu nepřidávají, musí být eliminovány. Každý zaměstnanec si musí vydělat na svůj plat. Tradičně: podnik (tedy ostatní zaměstnanci) musí vydělat na platy všech zaměstnanců.

Na Obr. 1 jsou tedy znázorněny dvě tendence: zákazníkova snaha zvyšovat maximální cenu – tedy hledat produkty dobré a užitečné, spojená se snahou snižovat skutečnou cenu, tedy hledat produkty dobře udělané, levné a dostupné. Z interakce těchto dvou protichůdných sil, z interakce zájmů podniku a zájmů zákazníka, vzniká optimální rovnováha mezi věcí dobrou (effectiveness) a věcí dobře udělanou (efficiency). Tato optimální rovnováha je pak praktickou, nebyrokratickou definicí kvality.

Kvalita je optimální rovnováha mezi užitnou hodnotou produktu a cenou. Některé přístupy ke kvalitě považují cenu za externí dimenzi, která jakoby nebyla součástí „kvality“. Takové přístupy ignorují zákazníka a ve svém důsledku jsou globálně nekonkurenceschopné (i když mohou dočasně přežívat v informačně ochuzených lokalitách). Cena je nedílnou součástí kvality.

Kvalita neexistuje sama o sobě. Kvalita vzniká a je realizována pouze aktem koupě. Kvalitu nelze skladovat ve skladišti, nelze ji mít v zásobě. „Mám plný sklad kvalitních výrobků“ je nesmyslné a protichůdné tvrzení. Stejně jako to tatrovácké „Máme nejlepší auta na světě, ale nikdo je nechce“. Kvalita není stav, ale vztah. Kvalita vzniká na trhu, vystupuje na povrch z interakce zákazníka a podniku, z dohodnuté rovnováhy mezi užitností a cenou. Tato rovnováha se neustále mění a posouvá, moderní podnik musí neustále inovovat – aby mohl dělat produkty dobré, a neustále racionalizovat a zeštíhlovat – aby mohl dělat produkty dobře. Jen tak, jen v takové interakci, lze vytvářet konkurenceschopnou kvalitu vhodnou pro globální éru.

Samozřejmě, že k řízení podle přidané hodnoty – nejefektivnější způsob, jak doručit opravdovou kvalitu a ne jen přetříděnou a překlasifikovanou „jakost“ – je třeba řídit lidské znalosti, které jediné jsou zdrojem přidané hodnoty. Navíc je třeba řídit inovační cyklus, který nepřetržitě produkuje užitečné a tržně realizované inovace – tedy vytvořit „továrnu na inovace“. A nakonec je třeba identifikovat, kdo v podniku přidává hodnotu a kdo ne – a to nelze bez fungování vnitropodnikových trhů. Řízení v globální éře, konkurenční úspěch v získání globálního zákazníka, nebude a není snadné. Vyžaduje to přinejmenším ucelenou soustavu podnikového řízení, která je schopná skloubit a provázat znalostní, inovační a finanční cykly podnikového řízení: něco jako bývala česká Soustava řízení Baťa.

Hodnotu je třeba přidávat průběžně a nepřetržitě, pomocí Inovačního cyklu.

 

  

Prof. Milan Zelený

Fordham UniversityNew York 

Klíčová slova:

InovaceHodnotaPodnikZnalostiPřidaná hodnota

Zdroj:

www.centrumpi.euhttp://www.ipaslovakia.sk