info

Vítejte na portálu Svět Produktivity

 

Deset chyb při inovacích

vychozi obrazek clanek

V mnoha firmách se pod inovacemi rozumí technické zdokonalování produktu a za inovační proces se považuje proces vývoje nebo redesignu výrobku. Výsledkem inovace je však vytvoření nové hodnoty pro zákazníka, která vůbec nemusí mít charakter technického řešení výrobku. Velkou hodnotu můžeme poskytnout zákazníkovi inovacemi procesů (Toyota, Kyocera) nebo celého podnikatelského systému (Dell, Apple) - kvalita, rychlost, pružnost, individuální zákaznické úpravy, emoce apod.

Deset chyb při inovacích

1. Soustředění se na produkt a jeho technické řešení

V mnoha firmách se pod inovacemi rozumí technické zdokonalování produktu a za inovační proces se považuje proces vývoje nebo redesignu výrobku. Výsledkem inovace je však vytvoření nové hodnoty pro zákazníka, která vůbec nemusí mít charakter technického řešení výrobku. Velkou hodnotu můžeme poskytnout zákazníkovi inovacemi procesů (Toyota, Kyocera) nebo celého podnikatelského systému (Dell, Apple) - kvalita, rychlost, pružnost, individuální zákaznické úpravy, emoce apod.

Velkou chybou bývá, že v inovačním procesu dominují technici a specialisté (vývojář, konstruktér, programátor), kteří neustále zdokonalují "svůj" produkt a v této činnosti nacházejí vysokou seberealizaci. Výsledkem jsou "dokonalé" produkty, které nikdo nekupuje. "Inovace", které sbírají inovační ceny a diplomy, ale nemají zákazníky. Na tomto místě je dobré připomenout, že inovací není nejlepší produkt na světě, ale hlavně produkt, který se prodává s vysokou přidanou hodnotou. Inovace eliminuje konflikt mezi hodnotou pro zákazníka (užitky - cena) a hodnotou pro podnik (cena - náklady). Inovační proces by měli vést lidé, kteří jsou propojeni s trhem a zákazníky, protože o tom, co je inovace, nerozhoduje žádná komise na veletrhu nebo v inovační soutěži, ale pouze zákazník.

Jedna firma, která vyráběla domácí spotřebiče s životností přes 20 let, na ně nabízela i náhradní díly. Zákazníci však obvykle měnili tento druh výrobku po několika letech za nový. Jiná firma vyráběla vysoce výkonné stroje, které však zákazníci používali v údržbářských dílnách, kde místo vysokého výkonu požadovali univerzálnost, jednoduchost a nízkou cenu. Je důležité, abychom v inovačním procesu zaměřili pozornost z produktu na zákazníky a porozuměli jim alespoň tak dobře, jak rozumíme svým produktům.

2. Samoúčelné rozšiřování funkčnosti produktu

Poznání zákazníků, jejich problémů, potřeb a nenaplněných snů je klíčem k úspěšné inovaci. Je třeba znát i našich nezákazníky, tj. ty, kteří naši nabídku odmítají, neznají ji nebo se v jejich oblasti nikdy nevyužívala. Definování hodnoty pro zákazníka znamená:

  • Dokonalé poznání procesu zákazníka, v kterém používá náš produkt, a hledání možností poskytnutí lepšího řešení.
  • Poznání prostředí (okolí), ve kterém náš produkt pracuje. Jedním z principů inovací je, že produkt do sebe integruje funkce ze svého okolí (viz. mobilní telefon), pokud to zákazníkovi prináší hodnotu.
  • Pravidelné vykonávání funkční a nákladové analýzy produktu - hledání odpovedí na otázky, jakou hodnotu má pro zákazníka daná funkce, kolik stojí daná funkce a kolik je ochoten za tuto funkci zákazník zaplatit.

Nesmyslné přidávání nových funkcí do výrobku naopak může hodnotu pro zákazníka snižovat, protože se výrobek stává příliš komplexním, těžko ovladatelným, zbytečně drahým apod. Hrubé katalogy výrobků jsou někdy vyjádřením bezradnosti marketingu a obchodu, bezradnosti nad tím, co vlastně zákazník skutečně chce. Komplikované a těžkopádné produkty ("3 v jednom", nepřehledné nabídky bank a telefonních operátorů, elektronika s 300 stranovým manuálem, kolo s 10, 11, 12...ozubenými kolečky, počítačový program s množstvím zbytečných funkcí a oken...) jsou často jen naplněním ega vývojáře nebo nešikovným trikem chytit zákazníka na něco "jiného", což mu však nepřináší skutečnou hodnotu a někdy mu zbytečně komplikuje život.

schéma.jpg

proces zákazníka.jpg

Tab.1.: Proces zákazníka a možnosti vytváření nové nebo odlišné hodnoty

hodnota.jpg

Obr.1.: Hodnota pro zákazníka je rozdíl mezi tím, co zákazník dostane z produktu a co vydal za to, aby ho získal

Analýza procesu zákazníka.jpg

Obr.2.: Analýza procesu zákazníka

  • Co dělá zákazník v tomto bodě "hodnotové cesty"? Co by mohl ještě rád dělat?
  • Kde se nachází zákazník v tomto bodě? Kde by ještě mohl být? Kde byl rád?
  • Kdo se ještě vyskytuje u našeho zákazníka na jeho "cestě"?
  • Kdy jsou zákazníci na této "hodnotové cestě"? Ve které části dne, týdne, měsíce, roku?
  • Jak by ještě mohli být zákazníci oslovováni a obsluhováni? Co bychom jim ještě mohli nabídnout, abychom odstranili jejich problémy a uspokojili jejich potřeby a nevyslovené sny?

3. Benchmarking

Mnohé firmy usilují o benchmarking, srovnávají se se svou konkurencí a se špičkami v oboru. V oblastech, kde zaostávají, usilují o zlepšení a doplnění parametrů, které jejich produktům a službám chybí. Takto vzniká nekonečný proces kopírování a imitace nejlepších, na jehož konci je obvykle pouze jeden konkurenční parametr - cena. Produkt se v takovém případě stává komoditou, všichni konkurenti mají podobnou nabídku a odlišují se cenovými rozdíly.

Hodnota pro zákazníka a hodnota pro podnik.jpg

Obr.3. Hodnota pro zákazníka a hodnota pro podnik

Hodnota pro zákazníka a hodnota pro podnik.jpg

Obr.4. Hodnota pro zákazníka a hodnota pro podnik

Benchmarking je důležitý pro pochopení trhu a našich konkurentů. Výsledkem tohoto srovnání však nemá být dohánění konkurentů nebo napodobování nejlepších. Výsledkem má být vytvoření něčeho úplně jiného. Na obr.4 je hodnotová křivka, která je vyjádřením benchmarkingu. Na vodorovné ose jsou preference zákazníka seřazeny podle jeho priorit a na svislé ose je stupeň jejich plnění. Je dobré, pokud v hlavních preferencích zákazníka dosáhneme řádový náskok před našimi konkurenty. Nemusí být však účelné soutěžit s nimi ve všem. Účinnější může být vytvořit novou hodnotovou nabídku, kde nabídneme hodnoty, které druzí nemají, a pokusíme se o to, aby je jejich zákazníci ve svých preferencích posunuli na vyšší příčku. Použijeme analogii ze sportu. Pokud chce být člověk světovým šampiónem, má několik možností:

  1. Od malička tvrdě trénovat, chodit na soutěže a doufat, že spojení talentu a dřiny přinese výsledek.
  2. Cynici by možná navrhli brát doping a podvádět, což je ve světě byznysu dost používaná praktika, která znamená, že zákazník je klamán nepravdivou reklamou a manipulacemi (analýzy na objednávku, nepravdivé benchmarky apod.).
  3. Třetí možnost je změnit pravidla ve svůj prospěch. Ve sportu je tento způsob diskutabilní (s výjimkou fotbalistů Slovanu Bratislava), ale ve světě byznysu mohou měnit pravidla ti nejlepší. Inovátoři definují podmínky na trhu, často ovlivňují legislativu a pravidla celého odvětví.
  4. Nejúčinnější způsob, jak být dlouhé roky světovým šampionem, je vymyslet novou sportovní disciplínu a být v ní nejlepší. Red Bull, Apple, Google, Facebook, Amazon a další dokázali vymyslet nové sportovní disciplíny. Pokud chcete být úspěšní, vymyslete je i vy.

4. Slabé poznání zákazníků

Je zarážející, jak málo vědí mnohé firmy o svých zákaznících. Kolik informací v informačním systému je o vaší firmě a kolik o zákaznících? Kolik času a peněz se věnuje poznání zákazníků, jejich problémů a požadavků? Marketingová oddělení se místo poznávání trhů a zákazníků často zabývají propagací a reklamou. Místo naslouchání zákazníkovi ho pronásledují svými reklamními kampaněmi, telefonáty, bannery na internetu a drahými reklamami v médiích.

Příklady definování zákazníků a jejich potřeb.jpg

Tab.2.: Příklady definování zákazníků a jejich potřeb

Identifikace nezákazníků.jpg
Obr.5.: Identifikace nezákazníků

Na poznání zákazníka nestačí pouze údaje od agentur na průzkum trhu nebo dealerů (kteří si kvalitní údaje o trhu nechávají většinou pro sebe). Potřebujeme mít přímý kontakt se živými zákazníky, potřebujeme znát detailně jejich práci a problémy, jejich požadavky, které často ani neumí přesně formulovat. Když nám zákazník přesně definuje, co chce, je už pozdě. Inovační firma dokáže definovat potřebu, požadavek a sen zákazníka ještě předtím, než to vypracuje on sám. Je tedy nutné, aby se lidé z marketingu, obchodu, servisu, ale i technici z vývoje a výroby setkávali se zákazníky, abychom skenovali procesy zákazníků a problémy, které se v nich vyskytují, abychom vytvořili prostor pro zapojení zákazníků do našich inovačních procesů. Mnohé firmy (např. Lego, Siemens, Swarovski) využívají tzv. koncept open innovation - na interaktivní internetové stránce si zákazníci dělají své vlastní návrhy produktů. Různí lidé vymýšlejí na stránce nové koncepty nebo design produktu a soutěží s nimi (obr.6.).

Příklad konceptu open innovation od firmy Osram pro oblast LED technologií.jpg

Obr.6.: Příklad konceptu open innovation od firmy Osram pro oblast LED technologií

5. Analýza rizika

Mnozí manažeři a podnikatelé se často pokoušejí analyzovat riziko inovačních nápadů a projektů. Analýza rizika je potřebná ve fázi přípravy uvedení nového produktu na trh, kde je dobré udělat analýzy produktu, ale i klíčových procesů (nákup, výroba, logistika, kvalita, prodej, distribuce apod.) například pomocí metodiky FMEA. Inovační proces je však rizikový. Na rozdíl od výrobního procesu je v něm třeba udělat často hodně experimentů a chyb. Pokud nastavíme při řízení inovačního procesu podobné metriky jako ve výrobě (např. bezchybnost, vysoká výtěžnost), tak se do závěrečné fáze inovačního procesu dostanou většinou pouze projekty, které jsou nejméně rizikové, ale mají v sobě zároveň nejméně novosti, kreativity a potenciálu přinést něco převratné a revoluční.

6. Inovač apartheid

Inovační apartheid znamená, že inovacemi se ve firmě zabývá pouze elitní, úzká skupina lidí. Obyčejně jsou to majitelé, vrcholoví manažeři, špičkoví pracovníci z vývoje nebo z obchodu. Tito lidé jsou většinou silné osobnosti, které prosazují své ego, což by ještě nebylo to nejhorší, ale mají často svůj vlastní úhel pohledu na produkt, podnikatelský systém, trh a zákazníky. Tento pohled je někdy deformován dlouholetými zkušenostmi a zavedeným způsobem práce, stereotypy v pohledech na zákazníka, jeho chování, potřeby a problémy. Inovační proces musí být otevřený pro všechny zaměstnance, měli by do něj být vtahováni i lidé, kteří nemají zkušenosti, ale mají jiné pohledy na věci, lidé, kteří přišli z úplně jiných oborů podnikání, zákazníci, dodavatelé, experti z externího prostředí.

7. Chybějící inovační proces

Ve většině podniků existuje proces nákupu, výroby, logistiky, plánování a řízení výroby, řízení financí apod. Jen výjimečně mají firmy funkční inovační proces (obr.7.), který začíná generováním nápadů, zpracováním příležitostí, definováním inovačních projektů a jejich řešením a končí uvedením produktu na trh a vyhodnocením celého projektu. Tento proces má svou strukturu, pravidla, zdroje, metodiku, rozpočet, metriky apod. Ideální je, pokud je oddělen od operativních procesů a umožňuje experimentování, soustředění se na budoucnost.

Mnozí majitelé firem zdůvodňují chybějící inovační proces tím, že na něj nemají čas, peníze nebo lidí. Je to proces, který vytváří budoucnost firmy a je třeba na něj vyčlenit zdroje, připravit lidi, vytvořit organizaci. Některé firmy začínají na inovace vyčleňovat granty jako část financí ze zisku, je to i možnost zhodnocování financí vlastníka firmy (určitě lepší než investování do restaurací, penzionů nebo budov). Samotné inovační projekty přinášejí finance, jejichž část se může vkládat znovu do inovačního procesu.

Položte si následující otázky:

  1. Uvádíte v těchto dnech na trh inovaci, která  potenciál růstu tržeb 50% do 3 let?
  2. Máte připravené před schválením inovační projekty, které do 4 let přinesou růst tržeb o 50%?
  3. Máte promyšlené inovační ideje, které do 5 let přinesou růst tržeb o 50%?

3x Ne? Máte problém a důsledky si domyslíte sami.

8. Nesprávně řízený inovační projekt

V mnoha firmách jsou inovační projekty nesprávně organizované a řízené. Chybí pravidla pro výběr projektů a způsob jejich řešení. V projektové organizaci jsou důležité jak role sponzora, projektového manažera a projektového týmu, tak metodika řešení projektu, kde se používá postup DMAIC (Definuj, Měř, Analyzuj, Inovuj a Řiď). Jsou firmy, kde se lidé věnují inovačním projektům vedle své práce, nesystematicky a bez definované organizace. Výsledkem jsou skluzy v projektu, nedosahování plánovaných výsledků a frustrace. Jsou i firmy, kde probíhá paralelně velké množství inovačních projektů, avšak bez dotahování do konce. 

Samostatnou kapitolou je řešení problémů maticové organizace procesy - projekty, kapacity lidí, vyčlenění dostatečného času na projekty, motivace lidí a financování projektu.

9. Nesprávně sestavené inovační týmy

Kromě projektového řízení je důležité i správné sestavení inovačních týmů. Pokud jsou v týmu samí experti, kteří "všechno vědí, všechno vyzkoušeli a všude byli", tak je velká pravděpodobnost, že tým nevymyslí nic převratného. Inovační tým by měl pracovat od začátku do konce spolu, přičemž typický inovační projekt trvá 6-12 měsíců. 

V týmu by měli být zastoupeni obchodníci, pracovníci marketingu, servisu, zástupce zákazníka, pracovníci ekonomiky, výroby, vývoje, technologie, nákupu, logistiky a dalších důležitých útvarů. Je dobré namixovat správné osobnosti podle typů a týmových rolí, mladých a starších, nadšence a kritiků. Do týmu je dobré zapojit i externisty, případně nové pracovníky nebo studenty, kteří nejsou zatížení podnikovou kulturou a stereotypy (lidé, kteří mají zkušenosti z inovací v jiných firmách, grafici, designéři apod.). V týmu je třeba správně namixovat i lidi, kteří jsou nad věcí a vidí věci v souvislostech, se specialisty a detailistou. 

Chybou je, že v inovačním týmu někdy dominuje autorita, která prosazuje své jednostranné pohledy na řešení problému bez důkladné analýzy trhu, zákazníků, konkurence a trendů. Častým problémem bývá i technicky přesné inovační zadání ze strany sponzora nebo jeho zasahování do detailů řešení, které omezuje kreativitu a stupně volnosti týmu v inovačním projektu.

Příklad inovačního procesu v podniku.jpg

Obr.7.: Příklad inovačního procesu v podniku

10. Specializace a zahledění do sebe

Šílenství je, pokud neustále a opakovaně děláme stejné věci a očekáváme odlišné výsledky, řekl Albert Einstein. 

Mnohé firmy mají malou inovační výkonnost, neboť jsou příliš specializované a zahleděné do sebe, své úspěšné historie a své pozice na trhu. Typické reakce na nové nápady jsou v takových firmách následující: My to děláme takto, toto neděláme, to není náš byznys, s tím nemáme zkušenosti, my jsme specifičtí, my to víme lépe než náš zákazník apod. Pracovníci těchto firem nechodí na semináře, kde se scházejí lidé z jiných oborů, a setkávají se v uzavřených komunitách. Jsou často velmi uzavření vůči nápadům z jiných oblastí podnikání, k novým příležitostem a výzvám přistupují velmi opatrně. 

Největší inovační nápady však často vznikají právě inspiracemi z jiných oborů podnikání, od nezákazníků, z jiných trhů apod. I největší ohrožení a konkurence často přichází z jiných oblastí, které specialisté vůbec neznají, ale dokážou uspokojit potřebu zákazníka jiným způsobem (například mobilní telefon, elektronická kniha, elektromobil apod.).

Příklady hledání nových příležitostí.jpg

Tab.3.: Příklady hledání nových příležitostí

Toto jsou některé z typických chyb při inovacích. Inovace nevzniknou opakováním ani zdokonalováním toho, co děláme, ale zcela jinými pohledy na naše produkty, procesy a podnikatelský systém. Namísto otázky "Jak?" je třeba se ptát více "Proč?". Pokud někdo říká, že je to nemožné, tak se třeba ubírat tímto směrem. Pokud někdo tvrdí, že je to zbytečné a určitě to nebude fungovat, tak to třeba vyzkoušet. Pokud někdo tvrdí, že je to nesmysl, třeba se nad ním zamyslet. Pokud vás někdo přesvědčuje, že to už vyzkoušel a nedosáhl očekávaný výsledek, třeba experimentovat a zkoušet dál. Velcí inovátoři neměli štěstí, ale trpělivost.

Prof. Ing. Ján Košturiak, PhD.

Fraunhofer IPA Slovakia

Klíčová slova:

InovaceZákazníkProdukt

Zdroj:

www.centrumpi.euhttp://www.ipaslovakia.sk