Vodítkem byla krátká věta v knížce „Jak to dělá Toyota“, kde bylo konstatováno, že pouze 10% úspěchu implementace štíhlých procesů je v metodách samotných a 90% je v práci s lidmi a jejich znalostmi. Když jsme si udělali zpětnou vazbu na náš způsob implementace štíhlých procesů, zjistili jsme, že poměr metody versus lidé je u nás přesně opačný. V té době jsme začali spolupracovat s firmou New Dimension, která se zabývá rozvojem lidí a implementací tzv. soft dovedností. Naši kolegové řešili opačný problém. Jejich návrhům práce s lidmi a změně firemní kultury často chyběly skutečné změny v podnikových procesech. Jejich aktivity mohly být vnímány jako určitý „wellness“ pro pracovníky, kteří se na jejich kurzech učili komunikovat, prosazovat změny, pracovat s lidmi, dávat zpětnou vazbu, budovat tým apod., ale po návratu do firmy nedošlo ve skutečnosti k žádnému zlepšení ve výkonnosti firmy. Proto jsme společně začali připravovat a reálně měnit náš přístup při rozvoji firem a jejich zaměstnanců. Byl to i určitý návrat k něčemu, co v naší republice ve 30. letech minulého století již fungovalo - Baťovu systému řízení. Baťa v té době vyznával mimo jiné jeden důležitý princip. Nejdříve vybuduj sebe a lidi a ti potom vybudují fungující firmu.

Metodika zvyšování výkonnosti firmy je založena na několika důležitých principech a aktivitách. Ve zkratce se dá říci, že vždy vycházíme ze strategie a cílů firmy a náš postup je následující:

• revize a případná úprava strategie firmy
• posouzení podnikových procesů a potenciálů pracovníků v těchto procesech
• optimalizace podnikových procesů a rozvoj pracovníků na základě štíhlých principů s cílem naplnit podnikovou strategii
• nastavení efektivního způsobu řízení procesů a rozvoje klíčových kompetencí
• implementace systému neustálého zlepšování a strategického rozvoje lidí
• postupné naplňování strategie a zlepšování firemní kultury díky reálným akcím ve firmě

Tento přístup se nám osvědčuje a je zatím nejúčinnější, který jsme dosud vyzkoušeli. Je to tím, že vyvolává nevratné změny v postojích a ve způsobech uvažování pracovníků. Vytváří motivační a prozměnové prostředí, které je předpokladem naplňování strategie firmy a zvyšování spokojenosti externích i interních zákazníků.

Pojďme se nyní podívat, co je obsahem jednotlivých kroků.

Strategie a cíle firmy

V této oblasti se zaměřujeme na pochopení skutečné strategie firmy, nalezení silných a slabých stránek, vytvoření strategie pomocí metod Balanced Scorecard nebo ZIPFES a rozpad strategie až na nejnižší úrovně organizační struktury např. metodou Hoshin planning. Výsledkem je přijetí strategie, rozbourání tzv. linie mraků, která mezi jednotlivými úrovněmi firmy automaticky vzniká a větší pochopení a ztotožnění všech zaměstnanců se strategií firmy.

Posouzení podnikových procesů a potenciálů pracovníků v těchto procesech

Formou auditu zjišťujeme úroveň podnikových procesů ve vazbě na deklarovanou strategii, hledáme potenciály pro zlepšení. Potenciál pracovníků hodnotíme formou development center v reálném prostředí firmy. Měříme jejich úroveň kompetencí a jejich styl řízení s ohledem na požadavky zvládnout štíhlé procesy a jejich udržitelnost. Výstupem jsou doporučení rozvoje pro firmu a její zaměstnance.

Optimalizace podnikových procesů a rozvoj pracovníků na základě štíhlých principů s cílem naplnit podnikovou strategii

V této fázi spolupráce provádíme s pracovníky reálné změny ve firmě. V oblasti hard aktivit odstraňujeme plýtvání, optimalizujeme podnikové toky materiálu a informací, implementujeme procesní kvalitu a učíme lidi strukturovaně řešit problémy. V oblasti soft učíme pracovníky efektivně komunikovat a získávat je pro změny. Důležité je, že obě tyto aktivity probíhají současně a jejich výsledkem je skutečná změna postojů a měřitelné zlepšení firemních procesů.

Nastavení efektivního způsobu řízení procesů a rozvoje klíčových kompetencí

Tento další logický krok obsahuje zavádění týmové práce, řízení pomocí klíčových ukazatelů a zavedení systému operativního řízení s cílem zvýšit efektivitu procesů a zapojení lidí do naplňování strategie firmy. V oblasti soft dovedností rozvíjíme klíčové kompetence zejména v oblasti řízení a vedení lidí opět s cílem naplnění strategie.

Implementace systému neustálého zlepšování a strategického rozvoje lidí

Předchozí aktivity vedly k nastavení vlastní soustavy řízení a standardizaci a zlepšení podnikových procesů. Následné aktivity již více směřují ke zvýšení budoucího potenciálu firmy. Patří sem nastavení samořiditelného způsobu neustálého zlepšování, rozběhnutí dlouhodobějších projektů a to nejen zlepšovacích, ale také inovačních a v neposlední řadě strategický a dlouhodobý rozvoj zaměstnanců.

Postupné naplňování strategie a zlepšování firemní kultury díky reálným akcím ve firmě

Dobrou zprávou je, že tato fáze již přichází automaticky a je výsledkem všech předchozích aktivit a jejich stabilizace ve firmě. Jejím základním znakem je, že strategie již nejsou jen hesla na informačních tabulích a proslovy manažerů k netečným zaměstnancům, ale reálné aktivity v procesech. Firemní kultura je potom obrazem firemních hodnot a chováním zaměstnanců mezi sebou.

Tento postup již uplatňujeme u několika zákazníků a můžeme konstatovat, že účinnost jak v jedné, tak ve druhé oblasti je mnohonásobně vyšší. Vyžaduje si to samozřejmě dlouhodobější systematickou spolupráci, ale na druhou stranu to vnímáme jako nejlepší formu spolupráce firmy a poradenské společnosti.