info

Vítejte na portálu Svět Produktivity

 

Jak zlepšit realizační schopnost v projektech?

Pět pilířů strategického rozvoje podniku a celkový obraz budoucnosti podniku.png

Článek se zabývá nějčastějšími chybami pracovníků a manažerů v podniku. Většina z nich stráví značnou část pracovní doby činností, která nepřidává hodnotu a dá se označit za plýtvání. Článek popisuje, jak správně sestavit a vést tým, aby byla práce jeho členů efektivní.

Když jsem pozoroval, že z lidí se stejnými schopnostmi někteří jsou velmi chudí, avšak někteří jsou velmi bohatí, překvapilo mě to a zdálo se mi, že stojí za to zjistit, proč tomu tak je. A ukázalo se, že je to zcela přirozené. Kdo neměl představu o budoucnosti, tomu se to vymstilo. Kdo se však usilovně snažil s využitím rozumu, ten pracoval rychleji, snadněji a přinášelo mu to zisk. (Socrates) 

Nejdříve několik faktů:

  • Méně než 50% pracovní doby pracují lidé na důležitých věcech a prioritách, které vedou k dosažení strategických cílů.
  • Ve zbylém čase řeší lidé věci, které nepřidávají žádnou hodnotu.
  • Ve většině projektů se překročí rozpočet, termín nebo nesplní plánované cíle.
  • Lidé v podnicích si stěžují, že jsou přetížení, pracují stále více a přesto se jim nedaří plnit plánované úkoly.
  • Neschopnost dotahovat věci do konce a proměnit plány na úspěšné akce je dnes jeden z nejvýznamnějších problémů managementu. Manažeři podniků si stěžují na velké rozdíly mezi plány a jejich realizací.

Co vlastně dělají mnozí dobře placení lidé v podnicích?

  1. Sepisují vize, poslání, strategické cíle - na úspěšnou akci a provádění plánů již většinou nezbývá čas.
  2. Vytvářejí příručky, standardy, manuály nejlepších praktik - místo toho, aby se nejlepší praktiky používaly.
  3. Prosedí hodiny a dny na poradách a schůzích, kde diskuse často nahrazuje čin.
  4. Alibisticky sbírají tuny analýz, píší a čtou stovky mailů, místo toho, aby udělali správné rozhodnutí ve správném čase.
  5. Množství energie vynakládají na zdůvodňování své užitečnosti a hledání argumentů, proč něco není možné, nebo je příliš složité či rizikové - většina podniků by neexistovala, kdyby se při jejich vzniku takto chovali jejich zakladatelé.
  6. Vytvářejí specializovaná oddělení, které mají "své" cíle, úkoly, "úředníky a koordinátory" - chybí spolupráce, společný jazyk, společné nasazení za firmu, podnikatelský duch.
  7. Nakupují analýzy pro marketing, připravují výstavy a propagační materiály, ale nikdo ve firmě detailně nezná skutečné problémy a strategie zákazníků.
  8. Stále něco začínají a nic nedotahují do konce.
  9. Vytvářejí nové formuláře, tabulky, které nikdo nepotřebuje.
  10. Vytrvale zavádějí nové manažerské metody a "nejlepší praktiky", které sice nikdy nefungovaly, ale neúspěšné pokusy pokračují, místo toho, aby použili vlastní rozum a hledali svou vlastní cestu.

V projektech často zaznívá požadavek prodloužit trvání projektu, protože projektový tým přišel na další nápady nebo se změnily některé parametry zadání. Na obr.1. jsou uvedeny některé zkušenosti z projektů vývoje nových výrobků a jejich uvádění na trh.

5-3-2012 9-09-56.jpg

Obr. 1. : Odchylky od plánu projektu vývoje výrobku a jejich vliv na zisk (zdroj: Seifert, Seiner) 

Uvedu několik tipů, které se osvědčily při zlepšování realizační schopnosti v projektech a dotahování věcí do konce. 

1. Správní lídři

Současná doba je označována za období permanentní nestability. Nikdo neví, co bude, nedá se prognózovat ani dlouhodobě plánovat, na mnohé manažerské poučky a rady, napsané v dobách stability, třeba raději zapomenout.

Ve starém světě podnikání bylo možné vyčkávat, nic nedělat a prožívat. V dnešním světě je to však podobné, jako stát na břehu moře, na kterém se na nás řítí vlna tsunami. V mnoha podnicích manažeři a vlastníci již léta diskutují o tom, jaká změna by jejich podniku pomohla. Hledají to správné řešení, diskutují, prezentují, analyzují. "Nejsem si jistý, jestli to bude fungovat", říká jeden. "Máš pravdu, musíme to ještě prozkoumat", přidá se druhý. "Možná existují i lepší řešení", doplní je třetí. Nakonec se dohodnou, že se musí ještě dohodnout a výsledkem je, že nejlepší změna je žádná, protože každá změna přináší riziko. Největší riziko však přináší neschopnost rozhodnout se a udělat akci. Viděl jsem mnohé firmy na pokraji existence - krize strategie, výkonnosti i likvidity, přeplňování norem o 100%, obrovské rezervy v každém procesu a přesto velké skluzy v plnění termínů. Pasivní lidé, procesy bez metrik, lidé bez cílů, systém bez organizace. Víte, jaké řešení je nejčastěji? Žádné.

Naše podniky potřebují hlavně lídry a podnikatele. Lidi, kteří nechodí do zaměstnání a nečekají na instrukce a příkazy, kteří dávají do práce i srdce, kteří umí snít i tvrdě pracovat. Potřebujeme lidi, kteří mají odvahu riskovat, kteří mají raději akci než její popis, kteří raději dělají než o tom vyprávějí, kteří chápou souvislosti a vědí propojovat, kteří mají kolem sebe raději osobnosti než poslušné hlupáky. 

5-3-2012 9-11-16.jpg

Obr. 2. : 90% neúspěchu lídrů je výsledkem nedostatku jejich charakteru (S. Covey) - vzorek 54000 respondentů.

2. Dobře sestavené a vedené projektové týmy

Důležité je dobré sestavení projektových týmů, ve kterých by měly být zastoupeny různé typy lidí. A. Kopčaj ze společnosti Silmas rozděluje pracovníky v podniku do pěti skupin. V projektových týmech potřebujeme především lidi, kteří mají vlastnosti zlepšovatelů a podnikatelů (obr. 3.) A lidi, kteří chtějí a umějí (obr. 4.).

Pokud například sestavujeme inovační týmy, je důležité, aby v něm byly zastoupeny od začátku do konce projektu všechny důležité profese - obchod, marketing, servis, design, vývoj, konstrukce, technologie, výroba, nákup, logistika apod. Důležité je i rozdělení rolí - v týmu jsou potřební vizionáři, lidé, kteří pracují s emocemi, intuicí, novými nápady a kreativitou, lidé používající fakta a vyžadující informace, lidé, kteří hledají na řešeních negativa i pozitiva (6 klobouků podle Edwarda De Bona). Pokud jsou v týmu pouze samí zkušení odborníci, často dochází k likvidaci mnoha nápadů ještě ve fázi jejich zrodu, pokud v týmu dominují nezkušení a kreativní pracovníci, vygeneruje se množství nápadů, ale často chybí schopnost jejich dotažení do konce. Důležité je, aby byly v týmu i pracovníci, kteří znají metody, které se využívají při řízení projektů (metody pro jednotlivé fáze DMAIC, metody pro strategické nasměrování projektu WOIS apod.).

Klíčový je výběr projektového manažera a jeho spolupráce se sponzorem projektu. Projektový manažer by měl být respektovaný člověk, který dokáže posouvat věci dopředu, dokáže řešit konflikty a má schopnost rozvíjet projektový tým a jeho pracovní atmosféru. Pro dokončování projektů je důležitá i schopnost projektového manažera rozhodovat se v daném okamžiku, neodsouvat alibisticky rozhodnutí nebo se skrývat za hlasování týmu a jiné kompromisy. 

5-3-2012 9-12-57.jpg

Obr. 3. : Pět skupin pracovníků - přemnožení prvních tří může ohrozit firmu 

Rozdělení lidí v podniku podle toho, co vědí (znalosti) a jak chtějí (motivace).jpg

Obr. 4.: Rozdělení lidí v podniku podle toho, co vědí (znalosti) a jak chtějí (motivace). 

Obr.4. ukazuje další pohled na pracovníky v projektovém týmu. Lidé ze skupiny "oslů" (nevědí a nechtějí) je třeba se rychle zbavit. Pro lidi ze skupiny "ovcí" (chtějí, ale nevědí) je projekt ideální šance na jejich rozvoj. Zajímavá je skupina lidí, kteří vědí a nechtějí. Jsou to často lidé, kteří byli pro své schopnosti v minulosti nasazení do mnoha projektů, často přetěžovaní a zneužívaní. Jejich přechod do obranné pozice (nechci) je často důsledek nesprávného sestavování a vedení projektových týmů. 

3. Definování projektu a příprava zadání

5-3-2012 9-14-08.jpg

Obr. 5. : Dva způsoby přípravy a realizace projektu 

Na obr. 5. jsou dva způsoby přípravy a realizace projektu:

A - Přípravě projektu se věnuje rozsáhlý tým lidí, má na to vyčleněný delší čas, ve kterém se provádějí analýzy, a připravuje se kvalitní zadání, které se v dalších fázích téměř nemění. Fáze realizace projektu probíhá hladce, rychle a bez velkých změn.

B - Příprava projektu je krátká a zadání vznikne direktivně v úzké skupině lidí (obvykle vrcholový management). Zadání je nepřesné a během realizace projektu se často mění, což způsobuje časté změny v projektu, jeho prodlužování a zvyšování nákladů.

Při definování projektu je nutné připravit zejména tyto oblasti:

  • Poslání projektu - Proč je potřebný projekt?
  • Cíle projektu - Co chceme dosáhnout?
  • Rozsah projektu - Co je a co není řešeno v rámci projektu?
  • Omezení projektu - Co nás omezuje?
  • Předmět projektu - Co je předmětem dodání?
  • Organizace a řízení projektu - Jak je projekt organizovaný a řízený?
  • Postup a etapy projektu - Jak je projekt rozdělen na jednotlivé činnosti a etapy?
  • Čas projektu - Kdy chceme dosáhnout jednotlivé výsledky?
  • Nositel projektu - Kdo bude realizovat projekt?
  • Úkoly a pravomoci - Jaké je rozdělení pravomocí?
  • Sponzor - Kdo zadává a financuje projekt?
  • Zdroje - Kolik a jakých zdrojů je zapotřebí?
  • Rizika - Jaká jsou rizika a jak je eliminovat?

Definování projektu by mělo začínat pohledem zpátky s odpověďmi na následující otázky:

  1. Jak bylo naplánováno řešení podobného problému v minulosti?
  2. Jak to ve skutečnosti probíhalo a jaký byl výsledek?
  3. Pokud vznikly odchylky od plánu, kde byly jejich příčiny?
  4. Jaké je z toho poučení?
  5. Co musíme při novém plánu udělat jinak / lépe?

4. Plánování projektu a kapacit

Na projekt je třeba naplánovat čas a vyčlenit kapacity. Při plánování času bývá zvykem přidělit každé činnosti časovou rezervu (např. 20-30% - bleděmodrá plocha na konci každé činnosti). Pravidlem je také, že většina pracovníků si vyčerpá tento čas do konce, i když danou činnost ukončí dříve. V horní části obrázku je vidět tento tradiční způsob plánování projektu a jeho důsledky - delší trvání plánovaného (a pravděpodobně i skutečného) průběhu projektu a velké riziko nesplnění termínu projektu, který je chráněn pouze rezervou poslední činnosti. 

5-3-2012 9-15-20.jpg

Obr. 6.: Dva způsoby plánování projektu - rezervy v jednotlivých činnostech a rezerva na konci projektu. 

V dolní části obrázku je vyznačen kritický řetězec (nejdelší činnosti přeložené přes kritické zdroje - modré) a na konci projektu je součet všech rezerv jednotlivých činností. Trvání projektu je kratší, riziko nesplnění termínu projektu je mnohem nižší a je velká pravděpodobnost, že projekt skončí dříve a lidé budou uvolnění na jiný projekt. Důležité je i řízení lidí, kteří pracují na kritickém řetězci (princip štafetového běhu) - jejich ochrana před vyrušováním a zajištění možnosti soustředění se na práci, komunikace o ukončení činností pro pracovníka navazující činnosti atd.

Důležité je i vyčlenění kapacity jednotlivých pracovníků na projekt (např. sponzor 2 hodiny / týden, člen týmu 4 hodiny / týden, projektový manažer 8 hodin / týden). Je dobré rezervovat fixní čas na práci na projektu, aby se mohly projektové týmy scházet, a je třeba propojit projektový management s časovým managementem jednotlivých pracovníků.

Kapacita je často limitována i úzkou skupinou lidí, kteří jsou neustále zapojeni do velkého množství projektů a jsou přetížení (specialisté, nejlepší projektoví manažeři). Projekty je třeba využívat i na rozvoj a přípravu dalších pracovníků a rozšiřování zastupitelnosti. 

5. Vizualizace a dokumentace projektu

Pro zvýšení úspěšnosti realizace projektu je nutná správná dokumentace projektu (A3 reporty) a její vizualizace. Projektové listy, harmonogramy, zápisy ze schůzí projektového týmu, seznamy úkolů a jejich plnění, plnění cílů projektu a další dokumenty bývají často uloženy ve vyčleněné sekci projektů na intranetu. Tyto záznamy jsou však skryté a lidé je studují jen zřídka. Je proto dobré vizualizovat průběh projektu ve vyhrazené místnosti, kde se pravidelně scházejí zainteresovaní pracovníci (management, sponzoři, projektové týmy). Kromě průběhu projektu se zde diskutuje o problémech, které se vyskytly, variantách řešení, na kterých se pracuje, otevřených otázkách v projektu apod. 

Vizualizace průběhu projektu (Obeya Meeting Room - J. Liker).jpg

Obr. 7. : Vizualizace průběhu projektu (Obeya Meeting Room - J. Liker) 

6. Řízení projektu

Pokud se nám nedaří plnit cíle projektu, je často příčinou slabá kontrola mezivýsledků. V mnoha projektech se projevuje tzv. studentský syndrom, když se v projektu celé týdny nebo měsíce nic neděje a aktivita začne exponenciálně růst s blížícím se termínem prezentace výsledků před vedením firmy. V takovém případě pomáhá pravidelné pořádání kontrolních dnů v kratších intervalech. Kontrola průběhu projektu, který je dokumentován v jasně strukturovaných A3 reportech, je poměrně rychlá - sleduje se plnění cílů, soulad s harmonogramem, odchylky a jejich příčiny.

Projekt se často natahuje i tím, že neexistuje přesný postup řešení, přesná metodika a nástroje, které se použijí v jednotlivých fázích projektu. Proto je dobré využívat osvědčené postupy, které nabízejí například metodiky Six Sigma nebo WOIS, případně si z nich vytvořit vlastní postupy řešení projektů.

Řízení projektů je i o řízení lidí, jejich disciplíně, motivaci a rozvoji projektových týmů. Je třeba definovat jasná pravidla práce projektových týmů, účasti na schůzkách, plnění domácích úkolů, postihů a odměn. Dobré je sledovat jednotlivé schůzky projektových týmů, způsob jejich vedení a spolčování jednotlivých členů do řešení, jejich role a stupeň jejich zvládnutí. Projektoví manažeři i členové týmů potřebují koučink a poradenství, aby zvládli nové situace v projektu. Tuto úlohu by měla plnit projektová kancelář, která poskytuje metodickou pomoc, ale i tréninky, koučink a hot-line v případě problémů.

7. Časový management

Časový management není seznam úkolů a jejich odškrtávaní v kalendáři. Je to schopnost využívat svůj čas na priority, které nás vedou ke splnění důležitých cílů. Mnozí manažeři často pracují v 1. kvadrantu času (obr. 8). Tento kvadrant znamená, že náš čas neřídíme my, ale naléhavé úkoly. Pokud budeme většinu času věnovat naléhavým úkolům, můžeme ztratit přehled o skutečných prioritách a obětujeme často čas, který bychom měli věnovat důležitým věcem, které nejsou naléhavé (kvadrant 2) - prevence, plánování, rozvoj. Správný časový management nám umožní získat někdy 15 - 30 hodin měsíčně a zároveň nás vede k rovnováze mezi operativou a strategií, pracovním a osobním životem, prací a ostřením pily.

Postup:

  1. Definujte si poslání, hodnoty, cíle.
  2. Definujte postup a priority pro jejich dosažení.
  3. Vytvořte si seznam pracovních činností v průběhu měsíce a odhadněte čas potřebný k jejich provádění.
  4. Rozdělte tyto činnosti do kvadrantů podle obr. 8.
  5. Hledejte řešení, jak přesunout činnosti z kvadrantu 1 do kvadrantu 2 a jak redukovat a odstranit činnosti z kvadrantů 3 a 4 - redukce času, odstranění činnosti, delegování apod.

5-3-2012 9-17-17.jpg

Obr. 8. : Čtyři kvadranty času 

8. Používání správných metod řešení

Při řešení projektů často chybí správné metody. Organizují se brainstorming a workshopy, na kterých se popíšou na flipchart různé nápady a opatření, účastníci setkání často hlasují o tom, co je důležité a co se bude realizovat. Tyto intuitivní postupy mají své hranice a lidé často neznají systematické metody řešení problémů, jako jsou například:

  1. Analýza 5 klíčových pilířů (5 BIC) - obr. 10
  2. Analýza zákazníků - VOC, CAGE model, Kano model, matice příležitostí
  3. SIPOC, IPO diagram
  4. TOC
  5. Analýza rizika
  6. Hodnotová analýza
  7. Modelování a simulace
  8. Analýzy sociálních, technických a evolučních trendů
  9. Omega model
  10. Matice rozporů a principy řešení technických a fyzikálních rozporů atd.

9. Méně cílů, méně projektů

Velkým problémem dokončování projektů je velký počet cílů a projektů v podniku. Navíc, mnohé cíle se často mění a začínají se nové projekty, aniž se předchozí projekty ukončily. Na obr. 9. je znázorněna tzv. křivka rušení. Pokud se člověk soustředí na určitou činnost, jeho koncentrace roste a v okamžiku náhlého vyrušení z práce prudce klesá. Takový pilový list by uměli popsat mnozí pracovníci, kteří jsou pravidelnými oběťmi zlodějů času a jsou neustále vytrhávání z práce rušením a ztrátou koncentrace. Podobný negativní efekt však nastává i tehdy, pokud má člověk pracovat na více projektech současně, musí neustále mentálně přepínat mezi řešením různých problémů a ztrácí koncentraci a zaměření na problém. 

5-3-2012 9-17-57.jpg

Obr. 9. : Křivka rušení 

Pokud chceme zvýšit naši výkonnost v práci na projektech, tak někdy platí, že méně je více. Znamená to, že:

  1. Pokud máme méně cílů, je větší pravděpodobnost, že je splníme.
  2. Pokud máme méně projektů, je větší šance, že je dokončíme podle plánu.
  3. Není dobré začínat nové projekty, když staré nebyly dokončeny.
  4. Není dobré, aby nejlepší pracovníci pracovali paralelně na mnoha projektech.
  5. Je důležité, aby lidé, kteří pracují na klíčových projektech, byli chráněni před zloději času.

10. Motivace lidí a celkový obraz

Znáte příběh o třech zednících, kteří odpověděli na otázku, co dělají? První řekl, že zdí, druhý mluvil o zdi, do které klade cihly a třetí nadšeně vyprávěl o tom, jakou katedrálu staví. Který z nich měl největší motivaci? Ani naši spolupracovníci, kteří pracují na projektech, často nevědí, co bude na konci jejich úsilí, či pouze "zdí nebo staví katedrálu". Nevidí celkový obraz budoucnosti firmy, ke kterému svou činností přispívají (obr. 10).

2.png

Obr.10. : Pět pilířů strategického rozvoje podniku a celkový obraz budoucnosti podniku. 

Je proto důležité zapojit lidi do vytváření strategického obrazu budoucnosti firmy, je důležité vybírat projekty ve vazbě k této strategii a ve fázi definování projektu jasně vysvětlit "podíl projektu na stavbě katedrály".  

Klíčová slova:

ProcesInovaceVizualizaceMotivaceProjektKoučováníLídrProjektový týmProjektový manažerSix SigmaWOISTime Management

Zdroj:

www.centrumpi.euhttp://www.ipaslovakia.sk