Většina problémů, jak už tomu bývá i u jiných činností v podnikové praxi, vzniká v době přípravy a zavádění týmové práce. Týmová práce je většinou zaváděná formou projektu. Protože se jedná o akci, která je časově rozsáhlá (zpravidla 6 – 12 měsíců), týká se více útvarů v podniku (v ideálním případě všech) a je organizačně náročná, je tato forma v podstatě jediná možná. Mezi největší chyby projektu zavádění týmové práce patří:

Nízká podpora managementu – týmy zavádějí pracovníci ze střední úrovně managementu bez patřičných kompetencí, nadhledu a znalostí firemní strategie. Top Management o projekt nejeví dostatečný zájem.

Možná opatření mohou být:

• Vyjasnění důvodu zavádění týmové práce vzhledem k firemní strategii a naplňování firemních cílů na úrovni TOP managementu
• zapojení TOP managementu do projektového týmu
• sponzorem projektu je jmenován ředitel závodu, který pravidelně kontroluje stav projektu
• průběh projektu je vhodně vizualizován (firemní časopis, intranet, informační tabule, podnikový reporting atd.)

Špatné vedení projektu – vedoucím projektu je jmenován někdo, kdo s vedením projektových týmů nemá žádné nebo má nedostatečné zkušenosti. Často to bývá také někdo, kdo „nemá v té chvíli moc co na práci a je potřeba jej nějak zaměstnat“.

Možná opatření:

Pokud se managementu jedná o projekt s vysokou prioritou, je třeba vybrat nebo vytrénovat i zkušeného projektového manažera. Pokud tomu tak není, nemá cenu projekt spouštět, protože půjde o velké plýtvání s firemními prostředky a hazardování s důvěrou pracovníků. Některé firmy se v případě, že nemají své zkušené pracovníky, rozhodnou pro externího projektového manažera s požadovanými zkušenostmi a dovednostmi.

Kompromisy a porušování základních principů – často jsem se s nimi setkal a často jsem se jim sám nevyhnul. Kompromisy a porušování základních principů děláme proto, že nemáme jasnou vizi o budoucím stavu, nemáme dostatek zkušeností a informací, nemáme srovnání s nejlepšími a v neposlední řadě nemáme dostatek manažerské odvahy dělat nepopulární a někdy riskantní rozhodnutí. Doporučením v tomto případě je pouze apelovat na manažery, aby si plnili své základní funkce a povinnosti, a že bez jejich podpory a zapojení to prostě nepůjde.

Důležitým momentem při zavádění týmové práce je rozhodnutí, jaký koncept týmové práce zvolíme. V současné době se objevují dva základní koncepty:

• koncept s týmovým mluvčím
• koncept s týmovým lídrem

Týmový mluvčí je obvykle výrobní pracovník, který má ze svého pracovního času vyčleněno 5 – 20 % na týmové aktivity. Koncept s týmovým mluvčím znamená, že mluvčí je zvolen týmem a zastupuje tým při komunikaci s managementem. Problémem tohoto konceptu je, že týmový mluvčí nemá prakticky žádné řídící kompetence a řízení lidí je na mistrech nebo group lídrech, kteří však nejsou s pracovníky v průběhu celé směny a všech směn. Mistři mají na starosti většinou více pracovníků a nemohou se jim dostatečně věnovat. Týmový mluvčí se většinou věnuje koordinaci pracovníků a nějaké formě zlepšování, kde však má opět omezené kompetence a časové kapacity.

Obr.č.1.: Koncept s týmovým mluvčím

Obr.č.2.: Systém s tým lídrem

Systém s týmovým předákem je založen na tom, že týmový předák je nominován managementem a je brán jako první úroveň managementu s potřebnými kompetencemi a definovaným časem pro vykonávání této funkce. Týmový předák je člen týmu a s týmem má společné cíle. Jeho hlavní povinnosti jsou koordinace a řízení pracovníků v týmu, kontrola činností a procesů a neustálé zlepšování procesů. Výhodou tohoto systému je, že týmový předák je s týmem v průběhu celé směny stále na pracovišti a má na starosti tým 5 – 12 pracovníků, kterým se může dostatečně věnovat. 

Důležitým prvkem týmové práce je tzv. operativní řízení, které probíhá dle přesně stanovených pravidel. Operativní řízení je nástroj, který nám pomáhá zvyšovat výkonnost a kvalitu procesů. Tento efekt je dosažen tím, že pracovníci přesně vědí, co a jak mají dělat, dodržují standardy a systematicky odstraňují problémy a zlepšují proces. Důležitou funkci v tomto systému má právě týmový předák, který dostává díky operativnímu řízení jasná pravidla pro svou činnost v rámci týmu a zároveň dostává i systematickou podporu managementu a odborníků ve firmě. Jak takový operativní management probíhá? Týmový předák v průběhu celé směny provádí kontrolu fungování procesu a dodržování standardů dle připraveného kontrolního listu. Pokud se stanou nějaké problémy, týmový předák je okamžitě pomáhá odstranit nebo je zapíše do katalogu opatření a řeší je později společně s managementem nebo odbornými pracovníky. Týmový předák se zabývá také rozpoznáváním a odstraňováním plýtvání v procesech.

K operativnímu řízení patří i pravidelné porady, které však neprobíhají v nějakých konferenčních místnostech, ale přímo na pracovištích, opět dle přesně stanovených pravidel. Operativní porady ve výrobě se účastní zástupci managementu a odborníci jako technik kvality, technolog, údržbář, průmyslový inženýr apod. Tento tým tedy pravidelně denně přichází na jednotlivá pracoviště a kromě kontroly procesu pomáhají odstraňovat problémy z katalogů opatření, se kterými si výrobní tým neví rady. Neméně důležitá je i podpora celého systému vyšším managementem, jako jsou vedoucí výroby, ředitel nebo generální ředitel. Úkolem těchto manažerů je kontrola fungování systému operativního řízení. V praxi to znamená, že přicházejí na pracoviště v pravidelných intervalech a dle stejných kontrolních listů kontrolují stejné věci jako týmový předák. Hlavním důvodem této činností je kontrola, jestli si všichni pracovníci plní své povinnosti a jestli jsou zachytávány a odstraňovány problémy. Zároveň mohou manažeři podpořit řešení některých komplikovaných problémů, na které nižší řídící úrovně nemají kompetence. 

Tab.č.1: K operativnímu řízení patří i pravidelné porady na pracovišti

Důležitou součástí týmové práce je týmové odměňování. Tím, že napojíme systém odměňování na ukazatele a cíle týmu, dáváme týmu i silný motiv spolupracovat na plnění pracovních úkolů a vzájemně si pomáhat. V systému odměňování bychom měli vyváženě hodnotit tři důležité parametry výkonnosti procesu. Jsou to parametry kvality, nákladů (produktivity) a času (např. plnění výrobního plánu). Těmito parametry vymezíme týmu přesně požadavky managementu, jak mají svůj proces zvládnout. U systému odměňování zejména pro výrobní týmy je důležitá rychlost vyhodnocování plnění cílů. Ideální je vyhodnocovat plnění denně a dávat tak týmu rychlou zpětnou vazbu o tom, jak se jim daří. Díky tomu, že tým ví, jak dopadla minulá směna, má také šanci efektivněji reagovat na problémy.

Na závěr bych rád upozornil na ještě jednu důležitou věc. Úspěšnost týmové práce leží a padá s kvalitou týmových předáků. Proto nesmíme podcenit výběr pracovníků na tyto pozice. Musíme si uvědomit, že je to pozice manažerská a že podle toho bychom měli stanovit i kritéria pro výběr vhodného pracovníka. V těchto kritériích by neměly chybět následující osobnostní předpoklady:

• Komunikativnost
• Schopnost řešit konflikty
• Asertivní chování
• Schopnost přijímat změny
• Kreativita
• Schopnost motivovat a vést lidi
• Schopnost a ochota brát na sebe zodpovědnost
• Ovládat moderační techniky (vést týmové schůzky, workshopy)

Tyto osobnostní předpoklady dnes mnoho firem ověřuje pomocí tzv. Assessment center, což je efektivní metoda pro výběr zaměstnanců, postavená na komplexním posouzení potenciálu zkušeností a profesionálních zručností kandidáta s cílem vybrat kandidáta, který vyhovuje nejen po stránce odborné, ale i osobnostní a který bude přispívat ke zkvalitnění týmové práce.