info

Vítejte na portálu Svět Produktivity

 

František Čuba a Agrokombinát Slušovice

vychozi obrazek clanek

"Lepší je udělat chybu, než nic nezkusit", říká docent František Čuba. A zkusil toho dost. Když nastoupil do JZD Slušovice v roce 1963, mělo zemědělské družstvo obrat 1 milion korun. Dal si cíl vydělat 100 milionů. Když dosáhl tento cíl, naplánoval si miliardu. Když dosáhl miliardu, dal si plán sto miliard. V roce 1990 "novodobí revolucionáři" rozložili podnik, který měl 5000 zaměstnanců, 7000 družstevníků, 7 miliard obrat a 800 milionů zisk. Proč to dělali? Následovaly výslechy a soudy. Revolucionáři umějí většinou bourat. V tomto případě potřebovali zničit podnik, který dokazoval, že i v socialismu se dalo úspěšně podnikat. Ekonomové spočítali, že kdyby Agrokombinát Slušovice dále pokračoval, dnes by dosáhl obrat kolem 100 miliard. 

Navštívili jsme pana předsedu, docenta Františka Čubu v jeho kanceláři ve Slušovicích. Naproti seděl génius, kterého se někteří lidé pokoušeli zničit. Absolvoval přes 80 vyšetřování. Nic mu nenašli, ale vzali mu hodně energie. Po Agrokombinátu Slušovice zůstalo přes 40 fungujících firem, zůstal však i originální podnikatelský model, který může být vzorem i dnes.

Obr. č. 1: Doc. Ing. František Čuba CSc. 

František Čuba a Agrokombinát Slušovice 

"Lepší je udělat chybu, než nic nezkusit", říká docent František Čuba. A zkusil toho dost. Když nastoupil do JZD Slušovice v roce 1963, mělo zemědělské družstvo obrat 1 milion korun. Dal si cíl vydělat 100 milionů. Když dosáhl tento cíl, naplánoval si miliardu. Když dosáhl miliardu, dal si plán sto miliard. V roce 1990 "novodobí revolucionáři" rozložili podnik, který měl 5000 zaměstnanců, 7000 družstevníků, 7 miliard obrat a 800 milionů zisk. Proč to dělali? Následovaly výslechy a soudy. Revolucionáři umějí většinou bourat. V tomto případě potřebovali zničit podnik, který dokazoval, že i v socialismu se dalo úspěšně podnikat. Ekonomové spočítali, že kdyby Agrokombinát Slušovice dále pokračoval, dnes by dosáhl obrat kolem 100 miliard. 

Navštívili jsme pana předsedu, docenta Františka Čubu v jeho kanceláři ve Slušovicích. Naproti seděl génius, kterého se někteří lidé pokoušeli zničit. Absolvoval přes 80 vyšetřování. Nic mu nenašli, ale vzali mu hodně energie. Po Agrokombinátu Slušovice zůstalo přes 40 fungujících firem, zůstal však i originální podnikatelský model, který může být vzorem i dnes. 

Inovace a podnikání 

Agrokombinát Slušovice byl organizován v tzv. mikrostruktury. Dnes se tato organizační jednotka označuje jako SBU (Strategic Business Unit) - strategická podnikatelská jednotka. V každé mikrostruktuře byly závody, zajišťující chod potřebných procesů v rámci autonomní mikrostruktury. Na nižší úrovni byly provozy a pracoviště, na kterých pracovaly čety (dnešní autonomní týmy). Hlavní mikrostruktury byly zaměřeny na zemědělskou výrobu, krmiva, potravinářskou výrobu, lesní a přidruženou výrobu, mikroelektroniku a kybernetiku, stavební a strojírenskou výrobu, zemědělskou chemii, zemědělskou biochemii, dopravu a ostatní činnosti. 

Jak jste řídili inovace a podnikání?

Pravidelně jsme organizovali strategické mítinky, kam jsme si zvali nejlepší experty a profesory, kteří nám vyprávěli o nových trendech. Tyto myšlenky jsme následně rozpracovali a diskutovali jsme o možných potenciálech pro nás. Pokud byla myšlenka zajímavá, byl připraven program rozvoje dané oblasti a vytvořili jsme nový útvar a potřebnou infrastrukturu pro toto podnikání. Pravidelně jsme organizovali tzv. technické rady, kde ředitelé jednotlivých infrastruktur předkládali své strategické záměry. Dobré nápady, které přinesli, jsme jim okamžitě promítli do cílů, které se musely rozpracovat a dosáhnout. Měli jsme i vlastní informační centrum, které sledovalo nové vývojové trendy, zpracovávalo rešerše, přehledy časopisů a literatury. V naší podnikatelské struktuře byl prostor pro každý dobrý podnikatelský nápad. 

Co vám tento přístup přinesl? 

Výsledkem byl velký růst ve všech našich oblastech podnikání. Měli jsme vlastní leteckou společnost, která vlastnila TU 154, Boeingy 707 a menší letadla IL. Naši pracovníci mohli nakupovat v naší obchodní síti Quatro, kde byl výběr lepší než v Tuzexu. Měli jsme podniky ve Vietnamu, Rakousku, Kypru, Egyptě a Itálii. Připravovali jsme se i na podnikání v Kanadě a Venezuele, kde jsme chtěli koupit farmu, ale státní orgány nám to překazily. Měli jsme plantáže s kaučukovníkem, pěstovali jsme sóju, čaj a bonsaje, měli jsme rekreační střediska v zahraničí, připravovali jsme se na chov krevet a těžbu vzácných prvků u čínských hranic. Naše letadla létala do Saigonu každý týden. Měli jsme dostihový areál a chov koní, podporovali jsme sport. Ve Slušovicích byla testovací dráha pro automobily Audi a chodíval k nám tehdejší technický ředitel Audi pan Ferdinand Piëch. Dostali jsme zdarma několik desítek automobilů Audi. 

Jak probíhala komunikace? 

Komunikace byla jednoduchá. Od všech lidí jsem vyžadoval dokonalou přípravu. Porada vrcholového vedení trvala hodinu, další hodinu byla porada mikrostruktury a následovaly porady v závodech. Za tři hodiny prošla každá důležitá informace, shora až dolů. Od každého vedoucího pracovníka jsem vyžadoval, aby byl připraven písemně - na poradu, na rozdělení práce svým pracovníkům. Nestrpěl jsem improvizaci a práci naslepo. Pokud má být podnik úspěšný, musí být činnost každého pracovníka cílevědomá, dokonale promyšlená, pracovníci se musí na každý den perfektně připravit. Vyžadoval jsem od manažerů písemnou přípravu na každý týden a den. Jen písemná příprava umožňuje promítnutí si celého týdne a dne, v předstihu neutralizovat chyby a problémy, které mohou vzniknout. Abychom si rozuměli - písemná příprava musela být stručná. Základem celé písemné komunikace byly záznamy na polovinu formátu A4. Ne více. Stručné vyjadřování vyžadovalo od každého ještě lepší přípravu a přemýšlení. 

Osobní příklad 

Každý člen družstva měl velké privilegia jako akcionář, ale i velké povinnosti jako pracovník. Každý řadový pracovník měl ke mně otevřené dveře a často se stávalo, že moji náměstci čekali, dokud skončím jednání s řadovým pracovníkem. 

Lidé, spolupodnikatelé a požadavky na ně 

Jak jste si vybírali a připravovali pracovníky? 

Oproti Baťovi jsme měli velkou nevýhodu. Baťa si mohl vybírat z mnoha nezaměstnaných. My jsme tuto možnost neměli. Na druhé straně jsme dávali šanci mnoha lidem, kteří byli ve společnosti odepsáni. Vzpomínám si na pracovníka, který se u nás ucházel o pracovní místo. Prošel skoro 20 podniků a nikde ho nezaměstnali. Byl vězněn v Polsku. Když jsem se ho ptal za co byl odsouzen, vysvětlil mi, že ho při výměně peněz polský vekslák podvedl - dal mu neplatné zloté. Jmenovaný zorganizoval trestnou výpravu do Polska, našel Poláka, zbil ho a sebral mu své peníze. Za tento čin ho nakonec zatkla polská policie a byl odsouzen na 1,5 roku vězení. Když mi vyprávěl svůj příběh, okamžitě jsem ho zaměstnal. Skončil na jednom z nejvyšších míst v naší firmě - jako ředitel mikrostruktury. 

Jak byli lidé připravováni na své pozice? 

Každý nový pracovník musel absolvovat 6 měsíční "okruh" na různých pracovištích. Z toho muselo být alespoň jedno pracoviště manuální. Tento požadavek byl důležitý hlavně u manažerů, kteří měli takto možnost pochopit lépe způsob práce a myšlení lidí, které později řídili. Důležité je však umět vybírat výjimečné lidi, mimořádně talenty, kterých je možno 0,5% z celé populace. 

Jak jste to dělali? 

Jsem přesvědčen, že člověka nemůžete poznat podle životopisu, testu nebo rozhovoru. Skutečné schopnosti člověka se prokážou jen v extrémní situaci. Měl jsem například stavební tým, který měl za úkol postavit most. Připravili si harmonogram na 17 měsíců. Když jsem tento termín neakceptoval, zkrátili ho na 16 měsíců. Tak dobře. Bude to 16, ale dní, oznámil jsem jim. Připravili mi seznam důvodů, proč se to nedá - první cesta k překonání překážek. Most byl postaven za 16 dní. Vzpomínám si, že později jsme stavěli menší můstek. Začátek byl po příjezdu posledního autobusu do Slušovic o 23.00 a konec byl před odjezdem prvního autobusu ze Slušovic ráno v 5.00. 

Kolik lidí to vydrželo? Počítali jste s tím, že lidé selžou a celý projekt může být neúspěšný? 

Z lidí, kteří k nám nastoupili, odcházeli přibližně 2/3. Ti co zůstali, však už vydrželi až do důchodu, protože věděli, že bude o nich nadstandardně postaráno. Ano, projekt v extrémních podmínkách mohl selhat, ale nestávalo se to, protože vždy se našel někdo, kdo dokázal vyřešit mezní situaci. A to ho kvalifikovalo na pozici lídra. 

Jak jste hodnotili lidi a rozvíjeli jejich postup? 

Každé tři měsíce vedoucí pracovník hodnotil své podřízené. Kritéria byla v pěti oblastech - hospodářské výsledky (tržby, zisk, produktivita práce), realizace nových programů, vedení a využití pracovníků, řešení operativních problémů a péče o pracovníky a životní prostředí. Ti, kteří měli 4 body a více byly okamžitě povýšeni do vyšší funkce, nebo jim byl zvýšen plat. Ti, kteří dosáhli 3-4 body, byli ponecháni v dané pozici, ti, kteří měli méně než 3 body, byly okamžitě přeřazeni do nižší kategorie nebo nižší platové třídy. 

Jak jste eliminovali subjektivitu a objektivitu v hodnocení vedoucího? 

Neřešili jsme to. Pokud byl vedoucí pracovník neobjektivní a lidé s jeho hodnocením a stylem práce nebyli spokojeni, mohli ho okamžitě opustit a přejít k jinému vedoucímu. Takto vlastně podřízení hodnotili svého nadřízeného. Manažer, který ztratil své pracovníky, nedokázal splnit své cíle a nemohl být manažerem. Bylo to docela jednoduché. 

Jaké principy jste dodržovali v práci s lidmi? 

Hned na začátku svého působení jsem definoval tři principy:

  1. Zákaz pití alkoholu na pracovišti.
  2. Kdo od nás odejde, už nedostane šanci vrátit se zpět. Jedinou výjimku měli cikáni, kteří měli v krvi to, že potřebovali přerušit práci. Vozili jsme je na týden k nám a po skončení práce rovnou do jejich osady k manželkám, hned jsme brali další skupinu do práce. Zaměstnávali jsme několik stovek cikánů a byli jsme s nimi spokojeni.
  3. Kdo přijde na pracoviště pozdě, nedostane v tom dni ani práci ani mzdu.

 Motivace a sociální program 

Pracovníci, kteří u nás vydrželi, postupně pochopili, že mají zajištěný celoživotní sociální program. Důchodci měli obědy a večeře za 2 koruny, zájezdy, rekreace a mnohé další vymoženosti. O každého jsme se postarali - když pracovníkovi shořel dům, druhý den měl postaven montovaný blok s nábytkem a podporu 5000 korun. O lidi jsme se postarali, i když se dostali do zdravotních problémů nebo do problémů se zákonem a mocí. 

Jak jste lidi odměňovali? 

Měli jsme perfektně zpracované sazby za výkony. Pracovník ráno dostal z dispečinku požadavky na práci. Po jejich provedení a zkontrolování je vyúčtoval v některé z 25 poboček naší podnikové banky. Druhý den mu najeli peníze na jeho podnikatelský účet. Z tohoto účtu musel uhradit své náklady - například pohonné hmoty, pneumatiky, opravy automobilu, režii podniku apod. Zbytek si mohl převést na svůj osobní účet. Podobný systém měli i manažeři a administrativní pracovníci - každý měl kromě mzdy tzv. manévrovací prostředky na cestovné, stravné, pracovní pomůcky a další výdaje. Když se stal na jeho oddělení problém, zaplatil to z tohoto rozpočtu. Když hospodařil dobře, peníze mu zůstaly. Nikdo nekontroloval například cestovní příkazy a výdaje - všechno bylo v rámci manévrovacího prostoru, který musel být využit tak, aby se splnily cíle. Co se týče odměňování, moji náměstci měli platy kolem 20-25 tisíc korun, šéfové závodů 15-20 tisíc. Průměrná mzda v Československu byla tehdy 3,5 tisíc korun. 

Jak jste zajistili to, aby pracovníci neničili výrobní prostředky, které jste jim dali do pronájmu na úkor svého výdělku? 

Na konci roku ohodnotil zbytkovou hodnotu daného zařízení soudní znalec. Pokud bylo zařízení v lepším stavu než odhad, doplatili jsme rozdíl pracovníkovi, pokud to bylo opačně, zaplatil on nám. 

Neměli jste problém s tím, že jste měli podnikovou banku? 

Měli. Byla to jedna z kauz, za kterou se mě snažili dostat před soud. Nebyla to však banka v pravém slova smyslu, ale zúčtovací středisko. 

Vaše soustava řízení je často považována za pokračování soustavy Tomáše a Jana Bati. Je to tak? 

Myslím si, že jsme vytvořili vlastní soustavu, která byla oproti Baťově odlišná. Baťa měl nadbytek pracovníků, kteří mezi sebou soutěžili ve výkonech a nejslabší vypadli. My jsme si podobný systém nemohli dovolit. Měli jsme spíše nedostatek pracovníků. Baťa, jeho personální šéf pan Čipera a mistři byli silní šéfové, kteří vládli nad obyčejnými pracovníky velkou silou. Naši pracovníci měli jako družstevníci a spolupodnikatelé vetší práva a sociální výhody. Baťovi vedoucí pracovníci měli měsíční platy a k nim cílové platy, ze kterých se jim strhávalo při všech problémech v procesech, za které odpovídali. My jsme se snažili udělat z každého pracovníka spolupodnikatele, který si může výši platu ovlivňovat sám. Nikdy jsem se nesnažil kopírovat Baťův systém, budovali jsme vlastní soustavu řízení, která byla v daných podmínkách a čase velmi účinná. 

Můžete tedy shrnout hlavní principy soustavy řízení AG Slušovice? 

Základem jsou tyto principy: 

  1. Písemná příprava manažera na každý den a týden
  2. Denní a týdenní hodnocení pracovníků a výsledků
  3. Týdenní porady vedení podniku
  4. Čtvrtletní bodové hodnocení pracovníků
  5. Koordinační činnost centrálního dispečinku
  6. Pravidla pro fungování samostatných pracovišť a týmů
  7. Pravidla pro fungování podnikatelského bloku v plošné organizační struktuře - podpora nejschopnějších pracovníků k podnikavosti a seberealizaci
  8. Pravidla pro řízení kvality
  9. Pravidla pro fungování obchodu - obchodní dispečink, samostatnost obchodníků, marketing
  10. Systém spoluúčasti
  11. Pravidla pro aktivizace zlepšovatelský činnosti
  12. Pravidla pro řízení středních a velkých programů - inovační a podnikatelské projekty
  13. Pravidla pro realizaci strategických programů
  14. Pravidla pro účinné a úsporné zpracování ekonomických informací 

Proč vám zničily Vaše impérium? 

I mě to zajímalo a nechal jsem si zpracovat studii. Její autor mi ji přečetl a před mýma očima ji skartoval. Byly to silné politické skupiny, které potřebovaly zničit vše, co za socialismu fungovalo - zemědělské podniky a náš podnik měl v tomto destrukčním plánu nejvyšší prioritu. 

Seděli jsme s panem předsedou do tmy. Pracuje ve společnosti pro moderní zemědělství, má další plány, nestěžuje si. Se zapálením vysvětloval nové postupy v zemědělství a bylo nám líto, že jsme takovému géniovi nenechali dokončit své dílo. 

Zpracoval: Ján Košturiak 

 

Klíčová slova:

InovaceMotivacePodnikáníZaměstnanciOdměňováníŘízení lidských zdrojů

Zdroj:

www.centrumpi.euhttp://www.ipaslovakia.sk